Direkt zum Hauptbereich

Aus dem Maschinenraum: Scaling? -#1: Vision einer agilen Organisation

Mehrere Scrum Teams zu skalieren ist äußerst schwierig! Ein neues Produkt, welches binnen kürzester Zeit neu entwickelt und auf den Markt gebracht werden soll. Hohe Erwartungen von Kunden an Liefergeschwindigkeit und Qualität. Altprodukte, die parallel gepflegt werden müssen, da Kunden und Endanwender davon abhängig sind. Legale Anforderungen, die mehrmals im Jahr in das Produkt eingebaut werden müssen. Eine Organisation von 200+ Personen. 10+ Teams die zusammenarbeiten sollen.

 

Warum eine agile Organisation?

Es ist läuft doch alles, oder? Die Teams liefern alle x Monate ein Produktinkrement. Die „Very High“ Anforderungen werden realisiert. Es gibt einen zentralen Product-Backlog und die funktional orientierten Teams brechen diesen für sich in eigene Release-Backlogs runter.

Warum sollten wir dann das Vorgehen ändern? Hier einige Gründe:

  • Teams / Personen werden zeitweise hinzugefügt und wieder abgebaut „um den Demand“ kurzfristig zu decken. Ein „Onboarding“ bzw. ein organisches Wachstum kann nicht mehr stattfinden, weil jeder mit der Entwicklung des Produktinkrementes beschäftigt ist. 
  • In der Konsequenz werden Velocity und Outcome nicht messbar. Es ist nicht transparent, was die Teams liefern (können). Inspect & Adapt sowie ein transparentes Releasemanagement ist nicht mehr möglich (dementsprechend hohe Unzufriedenheit bei Stakeholder)
  • Dem gesamten Team sind die Ziele der Organisation und der Product Owner nicht mehr transparent.
  • Neue Anforderungen wurden von den Teams kategorisch abgelehnt, da man genug zu tun mit den bestehenden Anforderungen hatte.
  • Technische Schulden laufen auf. 

Welche Ziele sollen erreicht werden?

Eine agile Organisationsform soll gefunden und aufgebaut werden um folgende Ziele zu erreichen: 

  1. Transparenz zu schaffen, was und mit welcher Geschwindigkeit die geliefert werden kann 
  2. ein Releasemanagement zu ermöglichen, welches auch angepasst werden kann (flexible Reaktion auf Marktanforderungen ermöglichen)
  3. um eine unterstützende Organisation zu schaffen, die schnell auf Schwierigkeiten der Teams reagieren kann (Reduzierung der „Decision-Latency“)
  4. „Ruhe“ in die Teams zu bringen (damit Sie sich fokussieren können)
  5. „Outcome/Output“ von der Finanzierung zu entkoppeln
  6. ein „kontinuierliches Verbessern“ auf Organisationsebene ermöglichen.


Scrum@Scale Framework als Schablone

Wir brauchen eine „Vision“ einer agilen Organisation, mit der wir uns weiterentwickeln können und um diese Ziele zu erreichen. Es gibt verschiedene Skalierungsmodelle. Wir haben uns für das „Scrum@Scale Framework“ von Dr. Jeff Sutherland entschieden /1/ . 

Ausschlaggebend waren maßgeblich 3 Gründe:

  1. „Lightweight“ — Es ist ein leichtgewichtiges Regelwerk. Der Scrum@Scale Guide erklärt, was gemacht werden soll und warum. Wie es gemacht werden soll, überlässt es bewusst der Organisation.
  2. Die Übersetzung des Scrum@Scale-Guides liegt in der Muttersprache aller betroffenen Teams und Teammitglieder vor. — Das erleichtert die Kommunikation.
  3. Die Ziele des Scrum@Scale Frameworks können das Management überzeugen (Lineare Skalierung & Business Agilität). 


Erste Schritte — „Releaseplan“ für die eigene Transformation

Um die bestehende Organisation weiterzuentwickeln haben wir uns entschieden, unser eigene „Medizin“ zu probieren. Mit einem Agilen Mindest probieren wir aus: Was geht? Was geht nicht? 

Und somit schaffen wir „Transparenz“ sowie „Inspect & Adapt“ auch bei der Einführung des Scrum@Scale Frameworks. 

Am Ende müssen wir versuchen alle Beteiligten mit einzubinden. Das dauert bei 200+ Personen mehr Zeit, als wenn wir nur 1 Scrum Team hätten.

Ein eigener „Releaseplan“ (wo wollen wir in 3 Monaten sein) wurde erstellt. Die ersten Schritte sind gemacht:

  • Wir arbeiten mit dem Management und den Teams zusammen um eine agile Organisation nach dem Scaled@Scrum Framework schrittweise aufzubauen. 
  • Die Teamzusammensetzung halten wir möglichst stabil. Damit schaffen wir die Voraussetzung um transparent zu machen, was die Teams leisten können (Velocity). Die Release-Planung richten wir danach aus. (möglichst nach jedem Sprint) 
  • Wir erweitern die Kommunikation der Ziele auf alle Teammitglieder.
  • Schaffung eines Executive Metascrum um Anforderungen zu priorisieren und zu filtern
  • Schaffung eines Executive Action Teams um die Teams zu unterstützen 

Fazit

Die Situation ist herausfordernd. In dieser Situation hilft mir das Buch von Gereon Hermkes & Luiz Quintela „Scaling Done Right“ /2/ (de facto liegt es immer wieder griffbereit auf meinem Schreibtisch).

"Scaling Done Right" von Gereon Hermkes & Luis Quintela


Es hilft mir als Nachschlagewerk um Zwischenziele zu finden, eigene Ideen zu entwerfen und konkrete Experimente mit Scrum Mastern und Betroffenen zu besprechen.

Zusätzlich zum Scrum@Scale Guide werden auch Beispiele genannt, wie eine agile Organisation aufgebaut werden kann. Man kann es adaptieren und ausprobieren. Immerhin ist jede Organisation anders und braucht ihr eigene Zeit und ihre eigenen Zwischenschritte.

Anmerkungen

/1/ Scrum@Scale guide by Dr. Jeff Sutherland is licensed under CC-BY-A 4.0 and can be found at https://www.scrumatscale.com/scrum-at-scale-guide/ 

/2/ Gereon Hermkes & Luis Quintela „Scaling Done Right“, Behendigkeit Publishing, Berlin, Germany

Kommentare

Beliebte Posts aus diesem Blog

Microsoft Teams: Die neuen Besprechungsnotizen - Loop-Komponenten

  Haben Sie in letzter Zeit in einer Teams-Besprechung die Notizen geöffnet? Dort sind inzwischen die Loop-Komponenten hinterlegt. Die sind zwar etwas nützlicher als das, was zuvor zur Verfügung stand. Trotzdem ist noch Luft nach oben. Und es gibt sogar einige ernstzunehmende Stolperfallen. Hier ein erster, kritischer Blick auf das was Sie damit tun können. Und auch darauf, was Sie besser sein lassen.

Agile Sternbilder: Die Entdeckung kosmischer Agilitäts-Superkräfte

Hast du dich je gefragt, ob dein Sternzeichen deine Fähigkeiten in einer agilen Arbeitsumgebung beeinflusst? In diesem Blogpost tauchen wir ein in die faszinierende Welt der Astrologie und ihre mögliche Verbindung zu modernen Arbeitsweisen. Entdecke, wie die Sterne deine agilen Stärken prägen könnten. Ob überzeugter Agilist oder neugieriger Sternzeichenliebhaber – dieser Artikel kann dir neue Perspektiven eröffnen und vielleicht sogar dein nächstes Teamprojekt inspirieren!

Den passenden Job finden

Hier teile ich, wie ich daran arbeite, endlich den richtigen Job zu finden. Kleingedrucktes: Dieser Artikel richtet sich (natürlich) an jene, die gerade in der luxuriösen Position sind, dass sie nicht jedes Angebot annehmen müssen. Anstatt von Engagement zu Engagement zu hetzen und frustriert zu sein über Konzernstrukturen, fehlende Ausrichtung und die Erkenntnis, dass in einem selbst beständig die Hintergrundfrage nagt, ob es das ist, womit man seine immer knapper werdende Lebenszeit wirklich verbringen möchte, gibt es manchmal auch die Möglichkeit, die nächste berufliche Station etwas nachhaltiger auszusuchen - auch, um tatsächlich (etwas) mehr beitragen zu können.

Die Microsoft Teams-Not-To-Do-Liste

Viele hoffen, dass es  für die Einrichtung von Microsoft Teams  den Königsweg gibt, den perfekten Plan – doch den gibt es leider (oder glücklicherweise?) nicht. Genauso wenig, wie es jemals einen Masterplan für die Organisation von Gruppenlaufwerken gab, gibt oder je geben wird. Was gut und vernünftig ist hängt von vielen Faktoren und ganz besonders den Unternehmensprozessen ab. Sicher ist nur eines: Von alleine entsteht keine vernünftige Struktur und schon gar keine Ordnung. Dafür braucht es klare Entscheidungen.

Agilität ist tot. Ausgerechnet jetzt?

Agilität wird zurückgefahren, Hierarchien kehren zurück. Doch ist das wirklich der richtige Weg in einer Welt, die immer unberechenbarer wird? Oder erleben wir gerade eine riskante Rolle rückwärts?

Wie beschreibt man einen Workshop für eine Konferenz?

Konferenzen bieten immer ein gutes Forum, um sein Wissen und seine Erfahrungen zu teilen. Was für die Vortragenden selbstverständlich scheint, ist für die Besucher:innen oft unverständlich. Wie können Vortragende ihren Workshop in 2-3 Sätzen beschreiben, damit die Besucher:innen schnell einschätzen können, er sich für sie lohnt?

Gemeinsam eine Anwenderdokumentation erstellen

Unternehmenssoftware ist ein wichtiges Bindeglied zwischen Anwenderinnen und Anwendern, den Unternehmensprozessen und den Ergebnissen. Normalerweise schreibt der Hersteller der Software die Dokumentation für diejenigen, die die Software benutzen. Wenn die Software allerdings stark angepasst wurde, muss die Dokumentation von denen kommen, die die Prozessmaschine am besten verstehen - den Anwenderinnen und Anwendern. Wie könnte man das praktisch machen?

Der Softwareeisberg, die Softwarepyramide - Wie sprechen wir über neue Software?

Software ist aus den Geschäftsprozessen vieler Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Sie verwaltet Kunden- und Produktdaten. Sie automatisiert Abläufe und verhindert Fehler. Aber Software veraltet. Was machen wir, wenn wir Unternehmenssoftware erneuern müssen? Von den ersten Konzepten bis zum ersten Release ist es ein weiter Weg, mit vielen Entscheidungen. Wie sprechen wir über diese Entscheidungen?