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„Projekt Lightspeed“: Was wir von BioNTech lernen können (falls es dieses "wir" gibt)

Warum BioNTech?

Agilität gilt mittlerweile als Buzzword und ist für viele schon abgedroschen. Wenn wir also anderen Menschen etwas über Agilität näherbringen wollen, ohne jemals dieses Wort zu verwenden, dann bietet sich das Beispiel BioNTech an. Das im September erschienene Buch des Financial-Times- Korrespondenten Joe Miller, das die Geschichte der Impfstoffentwicklung nacherzählt, halte ich für eine der wichtigsten Neuerscheinungen dieses Herbstes /Anmerkung 1/. Ohne einmal das Wort Agilität zu verwenden, ist es ein Lehrbeispiel für eine Menge agiler Haltungen und Methoden.

Orientierung an Zielen der Menschheit

Uğur Şahin und Özlem Türeci fassten am 24. Januar 2020 den Entschluss, den Versuch zu starten, einen Impfstoff gegen Covid-19 zu entwickeln. Ihre Vorstellung am Horizont waren nicht mögliche Milliardengewinne. Sondern umgekehrt mögliche Leichenberge, wenn sie nichts taten. Die Aussicht, im Rückblick nach einer verheerenden Ausbreitung des Virus sich sagen zu müssen: „Hätten wir doch nur etwas versucht!“ – stellte für sie eine Horrorvorstellung da.

Motto: Nicht fragen: was tut unserer Organisation gut? Sondern: was kann unsere Organisation tun, damit es der Welt gut geht?

 

Selbst denken – auch gegen den Mainstream!

Uğur Şahin ging schon im Januar 2020 von einer Weltepidemie aus. An diesem Morgen hatte er in einem wissenschaftlichen Artikel gelesen, dass Menschen von dem neuen Virus infektiös wurden, bevor sie selbst Symptome zeigten. Das elektrisierte ihn. Man würde Kontakte zwischen Infizierten und Nicht-Infizierten nur sehr schwer kontrollieren können. In einer globalen Welt, so schloss er daraus, würde es bei der Verbreitung kein Halten geben.

Kein Land außer China und nur wenige Forscher, auch nicht das RKI, glaubten damals an eine Gefahr. Die Vermutung Şahins stand gegen 99 % der wissenschaftlichen Communities. Aber er vertraute seinen eigenen Überlegungen mehr als dem Mainstream.

Motto: Was sind die Folgen, wenn wir uns ständig an Mehrheitsmeinungen und „Best-Practices“ orientieren? Ist das nicht einer der Gründe, warum wir so wenig innovativ sind? /Anmerkung 2/

Wir können andere Menschen nicht überzeugen

Der Kampf gegen das Virus war ein Wettlauf gegen die Zeit. Die Forschung musste schneller sein als dessen Ausbreitungsgeschwindigkeit. Şahin musste viele Menschen für seine Überzeugung gewinnen. Trotzdem musste er der Versuchung widerstehen, sie „mit Brachialgewalt“ auf seine Seite zu zwingen.

Joe Miller erzählt eine Kindheitsgeschichte Şahins. Als Elfjähriger hatte er seinem Vater dabei zugeschaut, wie dieser ein Radio reparieren wollte und nicht klar kam. Şahin kannte sich mit Radios schon aus und rief seinem Vater Tipps zu, die der natürlich ignorierte. Erst als er all seine Ideen erschöpft hatte, versuchte er es mit den Ratschlägen des Sohnes. Und das Radio erweckte wieder zum Leben.

Şahin Şahin trainierte sich die Fähigkeit an, wahrzunehmen, ab wann jemand bereit war, einem anderen zuzuhören und dessen abweichende Meinung zu reflektieren. Das musste er auch vielfältig im Verlauf seiner Impfstoffentwicklung tun – mit Mitarbeitern, Behörden, anderen Forschern und Kapitalgebern.

 Das führte zu Verzögerungen. Immer wieder musste er Dialogpartnern die Gelegenheit geben, neue Daten und Fakten abzuwarten und sich ihm erst dann zu anzuschließen. Jede andere Strategie hätte ihn aber möglicherweise von potentiellen Partnern entfremdet und ihn letztlich noch mehr Verzögerungen gekostet.

Motto: nicht versuchen, andere Menschen zu überzeugen. Menschen müssen Gelegenheit erhalten, selbst Erfahrung zu machen. Und Fehler zu machen.

Schnelligkeit vor Perfektion

Die Entwicklungsteams stießen ständig auf Probleme. Zum Beispiel: die Bakterien, die man zum Klonen der Vakzinantigen benötigte, wuchsen langsam. Aber man konnte nicht warten – jeder Monat Verzögerung konnte Millionen Tote bedeuten.

BioNTech entwickelte eine Methode zur Beschleunigung des Bakterienwachstums. Man wusste aber nicht, ob diese neue Methode nicht vielleicht die Qualität des Impfstoffs beeinträchtigen könnte. Trotzdem entschieden sich die Forscher, die neue Vorgehensweise bei der Bakterienzüchtung anzuwenden. Denn was nützte ein qualitativ besserer Impfstoff, der nicht rechtzeitig fertig wurde? Langsam kristallisierte sich als Maxime heraus: „erst das Schnellste, dann das Beste!“

Motto: Nicht die Perfektion der Lösung zählt. Sondern dass sie so schnell kommt, dass sie einen Nutzen stiften kann.

Auf verschiedenen Wegen vorangehen

Schon gleich zu Anfang stellte sich Şahin die Frage: wie werden wir schnell?

Die übliche Entwicklung eines Impfstoffs war sequenziell. Man entwickelte einen ersten Kandidaten. Wenn dieser die ersten Tests erfolgreich überstand, kam er in die nächste Testphase. Wenn nicht, wurde ein anderer Kandidat gewählt. Dieses Vorgehen wurde von BioNTech über den Haufen geworfen: „Wir können nicht alles auf eine Karte setzt und nur an einem einzigen Impfstoffkandidaten arbeiten. Wir müssen mehr Impfstoffe parallel entwickeln und testen.“

Acht verschiedene mRNA-Plattformen wurden ins Rennen geschickt, und nach jeder Testphase wurden die schlechtesten Kandidaten ausgesondert. Es wurde also von vornherein davon ausgegangen, dass bis zu 7/8 = 88 % der Entwicklungsarbeit im Papierkorb landen würde - als Preis für die hohe Geschwindigkeit der Entwicklung.

Motto: Wir diskutieren nicht am Anfang endlos über „die beste“ Strategie. Wir arbeiten parallel an verschiedenen Lösungen. So entscheiden wir durch Erfahrungen.

Selbstorganisierte Teams

BioNTech war Anfang 2020 ein StartUp. Aber nur im Vergleich zu den Pharmakonzernen. Denn es war keinesfalls eine Garagenfirma im Hinterhof, sondern hatte schon über 1000 Mitarbeiter.
Deren gesamte Arbeit war damals auf die Krebsforschung ausgerichtet, und sie mussten binnen kürzester Zeit in eine ganz neue Richtung gelenkt werden. 

Und es kamen plötzlich ganz neue Aufgaben hinzu: schon im Februar 2020 wurde begonnen, Impfstoffproduktion und weltweite Verteilung von Millionen von Dosen vorzubereiten. Damit hatte sich noch niemand in der Firma vorher beschäftigt.

Im Buch werden diese Herausforderungen und die damit verbundenen Führungsmethoden der Firmenleitung nicht explizit adressiert. Wir können sie nur immer wieder herauslesen aus den Schilderungen der Selbstständigkeit, mit denen die einzelnen Firmenbereiche agierten. Sie mussten die Ziele und die Strategie von BioNTech insgesamt verstehen und auf dieser Grundlage jeden Tag selbstständig entscheiden.

Man erhält dadurch ein ganzes sprechendes Bild, welche Wirkung Vertrauen hat. Das Recht und die Pflicht der unteren Ebenen, selbstständig Entscheidungen zu treffen, ohne sich ständig rückversichern zu müssen und Erlaubnisse einzuholen – diese Art von Kultur reduziert die organisatorische Kompliziertheit auf ein Minimum. Sie macht uns produktiv.

Motto: Führen unter hohem Zeitdruck heißt: Sinn und Richtung vermitteln. Und dann weitgehend loslassen können. Das Schmiermittel dafür heißt: Vertrauen.

Klare Priorisierung

Nach der Entscheidung vom Januar 2020 galt:“Unsere Krebsforschung ruht.“ BioNTech konnte nicht mehrere strategische Ziele gleichzeitig verfolgen. Nur so war es möglich, dass sich die Teams mit voller Kraft dem neuen Gegenstand widmen konnten. Gleichzeitig wurde Wissen gesammelt, dass man später auch in der Krebsforschung würde verwenden können.

Die Versuchung lag nahe, versuchen, sich rückzuversichern. Und doch noch ein bisschen bei der Krebsforschung am Ball zu bleiben. Denn was, wenn BioNTech keinen Impfstoff erreicht hätte? Vielleicht gäbe es die Firma jetzt gar nicht mehr. Trotzdem wurden alle Ressourcen schlagartig auf das neue Ziel geworfen.

Motto: mutig entscheiden. Nicht nur entscheiden, was gemacht wird. Sondern auch, was (vorläufig) nicht mehr gemacht wird.

Wir erklären uns für zuständig

 

BioNTech brauchte Kapital und musste seine Investoren von dem plötzlichen Umsteuern überzeugen. „Ihr sei doch gar nicht zuständig für das Thema Impfstoffe“, meinten einige davon.“ Ihr seid doch ein Unternehmen der Krebsforschung!“

 

Motto: Wenn wir die Fähigkeit haben, etwas Nützliches zu leisten: warum sollten wir dann sagen: „Wir sind nicht zuständig, das geht uns nichts an“?

Wem können wir das erzählen?

Soweit mal die Lehren, die ich am Beispiel des BioNTech-Vakzins deutlich illustriert sehe. Aber wer eignet sich denn als Adressat solcher Erfahrungen? Können sie umstandslos auf andere Unternehmen und Organisationen übertragen werden?

Die Voraussetzungen beim BioNTech waren von vornherein besonders. Şahin und Türeci sind zwei Ausnahmeforscher, für die das Geld-Einsammeln und das Geldverdienen offenbar Mittel für die Krebsforschung sind – und nicht die Krebsforschung für das Geldverdienen. Das befähigte sie dazu, eine Haltung zu entwickeln, die sie letztlich bei beiden – der medizinischen Forschung und dem Geldverdienen – erfolgreich machte.

Die gleiche Botschaft, an die Vorstände großer Pharmakonzerne gerichtet, wäre vermutlich völlig sinnlos. Im Unterschied zu den Chefs von BioNTech sind sie abhängig von Aktionären und großen Investmentgesellschaften und Pensionsfonds. Für diese wiederum ist medizinische Forschung ein Investitionsfeld unter vielen anderen – wie Sojaanbau, Autoproduktion, Wohnungsspekulation oder Entwicklung waffenfähiger Drohnen. 

Sie verhalten sich zwangsläufig risikoscheu, und sie setzen ihren Unternehmen keine Ziele, nur weil sie für die Menschheit wichtig sind. Deshalb wird so wenig in Pharmaforschung investiert – aller Schalmeienklänge vom ach so „innovativen Markt“ zum Trotz. Seltene Krankheiten oder Krankheiten, die vor allem in armen Ländern mit wenig zahlungskräftiger Kundschaft auftreten (wie z.B. HIV) bieten wenig Anreize für die Produktentwicklung großer Konzerne.

Wir können also vermutlich aus den Erfahrungen BioNTechs für uns selbst etwas lernen. Aber die eigentlichen Adressaten werden wir damit kaum erreichen. /Anmerkung 3/

Anmerkungen

 

  • /1/ Joe Miller mit Uğur Şahin und Özlem Türeci: Projekt Lightspeed. Der Weg zum BioNTech-Impfstoff – und zu einer Medizin von morgen. Rowohlt-Verlag, 2021. ISBN 978-3-498-00277-0
  • /2/ Diese Orientierung am Mainstream bedroht uns ständig. Machen wir uns nichts vor: Als agile Community sind wir auch überhaupt nicht gefeit dagegen. Kürzlich hatte ich nebenbei in einem Blogpost die Meinung geäußert, dass die agilen Vorgehensweisen auf neue Herausforderungen hin erweitert werden müssten. Daraufhin erhielt ich einen Antworttweet: „Die Einstellung und die Haltung der Leute, die agile Methoden anwenden, muss verbessert werden, nicht die Methoden!“ – Also der agile Methodenkoffer ist ewig gültig, nur die Menschen sind fehlbare Wesen. „Ändere die Menschen, nicht die Methoden!“, könnte man das auch zusammenfassen.
    Wir sind ständig auf der Suche nach etwas Festem, an dem wir Halt finden. Über uns selbst nachzudenken und unsere Methoden, macht uns ängstlich – der Halt könnte sich ja als Illusion entpuppen. Lieber fällen wir Urteile über „die Leute“ und „deren“ Einstellung. „Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen“, ist eine immer gültige, weil immer wieder umgangene und vermiedene Richtschnur zur Mündigkeit.
  • /3/ Die Hoffnungen, Vorgehensweisen wie zum Beispiel Scrum eigneten sich als Modell zur Verbesserung der Welt - quasi als ein Betriebssystem demokratischer und innovativer Gesellschaften -, finden in der Wirklichkeit keinen Boden. Scrum setzt immer schon die Definition eines Ziels, einer Vision voraus, auf die die Beteiligten hinarbeiten. Vor Situationen, in denen es dieses gemeinsame Ziel noch gar nicht gibt, weil sich die Entscheidungsträger diesen Zielen verweigern, steht es ohne Antwort da.

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