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Was Scrum Master für die gute Ausbildung im Team tun können

Oder: Warum meine T-Shirts bei neuer Falttechnik ohne weitere Erklärungen verkrumpeln

Wir finden uns abends auf XING bzw. in Zoom zusammen, um gemeinsam mit Jan Fischbach „agil zu waschen und zu bügeln“, wie es im inoffiziellen Marketingtext heißt. Nachdem die Gäste nach und nach eingetrudelt sind, stellt Jan die unweigerliche Frage nach den bereitgelegten T-Shirts und bemerkt, dass sie jetzt noch geholt werden können. „Ist sogar egal, wie es riecht…“

Wir bekommen auf einer Folie ein paar Standardaussagen gezeigt, warum Teams (angeblich) nicht so wie gedacht agil arbeiten können. Jan fragt eine Teilnehmerin, ob sie die Aussagen bestätigen kann, sie erwidert allerdings, nein, sie könne die gezeigten Aussagen nur positiv ergänzen. Jan trocken: „Gibste mir die Nummer von deinem Kunden? Da geh‘ ich dann hin…“ (Heiterkeit macht sich breit.)

Ausbildung im Team in der Praxis

Dann fragt Jan einen Teilnehmer, wie denn neue Leute bei ihnen in der Firma ausgebildet würden. Dieser antwortet, dass manche einen Workshop bekämen, manche würden ein bisschen geschult. „Wie ist es mit technischen Skills oder Programmierskills?“ Teilnehmer: „Ich habe insgesamt drei Teams, in jedem Team sind mindestens drei Senioren und einige Junioren, die während der ersten Sprints gecoacht werden.“ - „Wie läuft das ab?“ - „Eigentlich sehr gut, sie sind sehr hilfsbereit, aber die Senioren sind sehr gestresst, weil sie das Coaching machen und ihre eigenen Aufgaben erledigen müssen…“ – „Warte, da muss ich mir auch gleich mal die Nummer von deinem Kunden aufschreiben…“ (Lachen in der Runde)

Wortloses T-Shirt-Falten bringt kein gutes Ergebnis

Nach diesem Dialog bekommen wir eine alte Ausbildungstechnik anhand von einer japanisch anmutenden Art des T-Shirt-Faltens nähergebracht. Alle Teilnehmer:innen halten ihr Shirt bereit, und ein V-Mann, vorher instruiert (und auch geübt, wie er sich im Verlauf des Abends durch einen Kommentar verrät), zeigt uns seine Bemühungen live vor einer Kamera. Teile dieser Falttechnik bestehen darin, die Hände mit T-Shirt-Zipfeln in der Hand überkreuz zu verwurschteln, das Shirt dann auszuschütteln und es dann plötzlich nur noch einmal auf dem Boden falten zu müssen. Leider reicht das allein zumindest bei einigen Gästen überhaupt nicht aus, dass sie ihr T-Shirt auf dieselbe Weise ebenso glatt zusammenfalten wie vorgemacht. Als jemand an Marie Kondo, die japanische Aufräumkünstlerin, erinnert, lachen einige Gäste, ob man nicht vielleicht sein Geraffel auch auf diese Weise verschwinden lassen, quasi „wegfalten“ könne.

Bei der zweiten Runde werden ein paar Worte zu der Übung spendiert, während wir die Kunst des T-Shirt-Faltens vom Seminartrainer selbst in einem Film gezeigt bekommen. Reicht auch nicht (ok, zumindest bei mir nicht, während eine andere Teilnehmerin sogar ein Langarmshirt faltet, was schon zu den höheren Künsten gehört, da die langen Arme des Kleidungsstückes ja irgendwo zum Verschwinden gebracht werden müssen).

Job Instructions aus den 1940er Jahren

Im Film, der Aufzeichung, spricht unser Trainer Jan anschließend leicht enttäuscht, dass das also offenbar auch nicht gereicht hätte, und geht mit uns in die dritte Runde. Dieses Mal wird gezeigt, wie das Shirt gefaltet werden muss, und dazu wird ausführlich erklärt, wie man das macht, und auch, warum. Wir lernen, dass es sich hierbei um eine Art der Arbeitsanweisung handelt, die aus den U. S. A. der 40er Jahre des vergangenen Jahrhunderts stammt. In Kriegszeiten mussten Menschen schnell ausgebildet werden können, z. B. Flugzeugbauer, Autobauer, Linsenschleifer. Bei all diesen Funktionen wurden die beschriebenen Instruktionen eingesetzt.

Alle Arbeitsschritte wurden aufgeschrieben, die benötigten Utensilien wurden bereitgelegt, damit schnell mit dem Training gestartet werden konnte. Zunächst wurde das Interesse an einer Aufgabe abgeklopft, es wurde zudem geprüft, was jemand ggf. bereits über die Aufgabe weiß. Die auszuführende Tätigkeit wurde mehrfach vorgemacht, und ihre einzelnen Arbeitsschritte wurden durch Erklärungen und Festhalten der Kernpunkte (des Wichtigsten dabei, das über Erfolg und Misserfolg des Arbeitsschritts entscheidet) angereichert, außerdem zusätzlich mit einer Begründung für das genaue Vorgehen versehen (wahrscheinlich: was man versteht, kann man sich leichter merken).

Anschließend ließ man den Lehrling mehrfach selbst üben und stand für Fragen oder bei Unsicherheiten permanent zur Verfügung. Im Zuge dessen konnten Ausbildungszeiten auch für komplexe Tätigkeiten drastisch verkürzt werden. (Leider sind dem Schreiberling die Zahlen durch die Lappen gegangen - wahrscheinlich gerade wieder mit einer verkrumpelten Version des eigenen gefalteten T-Shirts beschäftigt gewesen…)

Skillmatrizen gab es auch schon damals...

Auch die Entstehung der Skillmatrix fällt in diese Zeit: Bestimmte Aufgaben und die Namen derer, die bereits in deren Ausführung ausgebildet waren, wurden in einer Matrix notiert (siehe a. „Toyota Talent“, Jeffrey K. Liker und David P. Meier). Auf diese Weise konnten auch die erwünschten multifunktional einsetzbaren Mitarbeiter herausgebildet werden, die sich zur gegenseitigen Unterstützung oder auch zur Aufgabenrotation bestens eignen.

Und jetzt spannt Jan wieder den Boden zu unserer eigenen Arbeitswelt. „Über kurz oder lang kommt das hoch, dass einer sagt: >Ich kann das nicht<, wenn die Kinderkrankheiten aus den Prozessen raus sind.“ Deswegen ist es wichtig, sich beizeiten um verteiltes Wissen im Team zu kümmern (und nicht erst bei einem Ressourcenengpass, wie in meinem eigenen Team mit Inselwissenden, das leider gerade irgendwie immer kleiner wird).

Know-how-Transfer im Team? Ja - aber wie?

Die Frage ist nun: Wie kann man den Know-how-Transfer triggern? Wie kümmert sich der Scrum Master darum? Wie erkennt das Team die Vorteile dessen? Jan: „Bei mir isses oft so, da muss das Team erst mal mit allem klar kommen, die sind froh, wenn sie liefern. Irgendwann kommen die Sprüche: Wir sind nicht fertig, weil X nicht da war…“ Dies sei dann ein guter Aufhänger, um das Team vor künftigen Zwangslagen dieser Art zu bewahren, indem der Wissenstransfer angestoßen wird.

Eine Teilnehmerin zitiert daraufhin die sicher nicht selten genutzte Argumentation aus dem Arbeitsalltag: „Bevor ich jemanden einweise, habe ich es selbst gemacht!“ würde dann oft gesagt. (Natürlich kann diese Argumentation auch dazu dienen, sein Alleinstellungsmerkmal zu sichern). Unser Trainer kontert lakonisch, der Scrum Master müsse argumentieren: „Darauf verlass‘ ich mich jetzt nicht mehr.“ Jan teilt uns mit, dass er in vergleichbaren Situationen nicht den Eindruck erwecke, als könne jemand eine Frage stellen, und betont, dass es die Aufgabe des Scrum Masters sei, sich hier zu engagieren und zu kümmern. „Wenn jemand ein bestimmtes Wissen hat und es bunkert, fliegt er raus aus dem Team.“ Immerhin ist der Scrum Master dafür verantwortlich, dass das Team funktioniert. Als kleinen Exkurs zitiert unser Seminartrainer einen Spruch eines Einstellers gegenüber einem Experten, leider ist der genaue Wortlaut nur noch in Teilen rekonstruierbar (die geneigte Leserschaft wird diese zweifelsohne identifizieren können): „Sehr schön, dass Sie zu uns kommen. Wenn ich jedoch merke, dass Sie Ihr Wissen bunkern, dann fliegen Sie hier raus. Ich kann nicht auf Ihr Wissen verzichten, wenn Sie Urlaub haben oder auf dem Klo sitzen.“

Schritte, Kernpunkte und Erklärungen helfen beim Lernen einer neuen Tätigkeit

Zurück zu den Arbeitsanweisungen. Die Arbeitsgänge werden detailliert beschrieben. Ein Schritt ist dabei etwas, das Fortschritt auf dem Weg zum Ergebnis bedeutet. Kernpunkte stellen immer dar, was wichtig ist, wo Fehler eintreten können, was den Arbeitsschritt bzw. womöglich das gesamte Produkt kaputtmachen kann oder was den Schritt einfacher macht. Die wesentlichen Schritte einer Tätigkeit müssen beim Aufschreiben auf eine Seite passen (ob DIN A4, DIN A5 oder vielleicht japanische Postkarte, wird nicht genau beschrieben, aber man kann es sich in etwa denken), wenn diese Grenze überschritten wird, ist die Tätigkeit/der Arbeitsgang noch zu „groß“ und muss weiter zerlegt werden.

Neuer Kolleg:innen in einem Team können auch mit Paten unterstützt werden, diese können später auch befragt werden, ob Termine zum Know-how-Transfer durchgeführt werden, die Zufriedenheit der Person kann abgefragt werden. Jan berichtet, dass einige Unternehmen mit Skillmatrizen arbeiten, aber nicht alle, und dass den beschriebenen job breakdown fast niemand praktiziere.

Zwei Schritte zu mehr Wissen(stransfer)

Hier noch einmal eine Zusammenfassung (wie damals die Stimme „Susi“ in der Sendung „Herzblatt“, die die Kandidat:innen kompakt mit ihren Eigenschaften darstellte):

1.      Ein job breakdown sheet pro Arbeitsgang erstellen (nicht in DIN A1!) und sich dabei auf die wichtigsten Schritte, die Kernpunkte konzentrieren

2.      Eine Skillmatrix erstellen und darin pflegen, wer in welchem Thema bereits ausgebildet ist

Eine verwatzte Küche aufräumen

Im Zuge des kurzweiligen Seminars werden wir noch in drei Gruppen eingeteilt und in Breakout-Sessions geschickt. Die Aufgabe lautet, Schritte für die Tätigkeit „Küche aufräumen“ zu identifizieren. Jede Gruppe notiert ihre Ergebnisse in einer vorbereiteten Kollaborations-Datei, in je einer eigenen Tabelle. Beim Sichten der Ergebnisse kommt es hier und da schon zu Gelächter, als z. B. jemand liest: „Boden freiräumen – oh, die Küche ist aber unaufgeräumt…“ Unsere Gruppe findet z. B. zuerst „Überblick verschaffen“, mit dem Ziel, die anstehenden Aufgaben erstmal zu priorisieren und dabei durchzuatmen. Bei diesem Schritt gibt es aber natürlich keinen sichtbaren Output, und was unser Trainer davon hält, habe ich leider auch vergessen.

Im zweiten Durchgang sollen wir die Kernpunkte identifizieren, in einer dritten Runde schließlich Erklärungen zu jedem Schritt notieren. Beruhigend, wenn man aus den Breakout-Sessions zurückkommt, die Bereiche der anderen Gruppen ebenso halbfertig ausgefüllt sieht wie den der eigenen Gruppe und dann noch von angeregten Diskussionen hört (die vom Ausfüllen der Tabellen abhielten).

Wenn Gläser zu Boden fallen... hat man noch mehr Arbeit

Jan verrät uns, dass man sich bei jedem Schritt fragen soll: Warum mache ich das? Beispiel: Ich räume in der besagten Küche die Arbeitsfläche frei, weil ein darauf stehendes Glas noch viel mehr Arbeit bedeuten kann, wenn es umgestoßen wird und herunterfällt. Die Erklärung, so Jan, bezieht sich immer auf den Kernpunkt. In diesem Beispiel ist das Glas ein kritischer Faktor (wohl der Kernpunkt), der das Unterprojekt „Arbeitsfläche freiräumen“ torpedieren kann.

Wenn ein Team übt, wie es seine Teeküche aufräumt… nein, wie es ein job breakdown sheet erstellt bzw. passend füllt, hat es einen Wettbewerbsvorteil, der nicht so leicht aufgeholt werden kann. Appell unseres Trainers: „Kümmert Euch um die Ausbildung! Die darf man nicht lange liegen lassen, das kommt als Bumerang zurück!“

Es war ein lehrreicher und für mich kurzweiliger Abend mit wunderbar praktischen Übungen, einem Seminartrainer auf zack und einem aufgeräumten Publikum. Meine T-Shirts falte ich trotzdem weiter nach der herkömmlichen Methode. Ist besser so.

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