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Autorität in Scrum Teams

Unter agilem Arbeiten verstehen manche hierarchiefreies Arbeiten. Doch das ist nur zum Teil richtig. Aus agiler Sicht haben wir nichts gegen Hierarchie. Sie darf dem Arbeiten nur nicht im Wege stehen. Werfen wir einen ersten Blick auf das Thema Macht in Scrumteams.

Was ist Autorität?

In seinem Klassiker "Die 'Heilige Ordnung' der Männer" zum Thema "Macht in Gruppen" geht Gerhard Schwarz auf den Begriff der Autorität ein./1, Kap. 1/ Seiner Ansicht nach nimmt oder holt sich eine Person nicht die Autorität einer Gruppe holt. Sondern die Gruppe verleiht oder gibt einer Person Autorität. Hießt: Alle, die bestimmte Gruppenfunktionen übernehmen, erhalten ihre Autorität von der Gruppe. 

Foto von Vladislav Babienko auf Unsplash
Die Gruppe selbst hat die Aufgabe, z.B. Ziele zu setzen, Gruppenthemen zu klären oder Schwierigkeiten und Hindernisse in und auch außerhalb der Gruppe zu erkennen.

Nach Schwarz treffen reife Gruppen Entscheidungen im Konsens. Autorität bedeutet für ihn also ein gewisses Maß an Unreife einer Gruppe.

Zwei andere Experten für Gruppendynamiken und Machtfragen in Gruppen, Daniel Mezick und Mark Sheffield, grenzen Autorität noch weiter ein: Für sie bedeutet Autorität das Recht, bestimmte Dinge zu tun. Dazu gehört in der Regel  Entscheidungen zu fällen, die andere Menschen in der Gruppe oder einer Organisation betreffen. /2, Kap. 1/ 

Mezick und Sheffield ist wichtig, zwischen Autorität (jemand entscheidet etwas) und Zuständigkeit (jemand tut etwas) zu unterscheiden. Es ist sehr schwierig, für etwas zuständig zu sein, ohne entsprechende Entscheidungen treffen zu dürfen.

Autorität in Scrumteams

Der Scrumguide definiert deshalb sehr eindeutig, wer bestimmte Gruppenfunktionen in einem Scrumteam übernimmt:

  • Ziele setzen: Der Product Owner setzt PRODUKTZIELE und stimmt sie mit anderen Stakeholdern ab. Das Scrumteam selbst setzt sich VERBESSERUNGSZIELE und trifft allgemein Teamvereinbarungen.
  • Gruppenthemen und analytische Themen: Hier ist der Scrum Master in der Verantwortung. Seine Aufgabe ist, solche Themen zu erkennen und zur Sprache zu bringen. Und er sorgt dafür, dass die Gruppe immer mehr dazu selbst in der Lage ist. Das selbstgemanagte Scrumteam trifft dann die nötigen Entscheidungen. Und zwar im größtmöglichen Konsens.

Was geschieht aber, wenn die Scrumrollen dem nicht nachkommen? Was passiert, wenn Product Owner nicht priorisieren und entscheiden? Was, wenn das Scrumteam sich keine Regeln für den Umgang mit Konflikten gibt oder geben kann? 

Nach Schwarz entsteht so Chaos. Oder aber die Gruppe ernennt jene Personen, die solche Funktionen aufgrund ihrer zugeschriebenen oder tatsächlichen Fähigkeiten und/oder Persönlichkeiten am ehesten erfüllen, zu Anführern. Insgesamt wird das Scrumteam damit unreifer. Denn alle folgen nun z.B. dem oder die erfahrenen Entwickler/n oder dem/der resoluten Scrum Master/in.

Das sind natürlich keine gewünschten Effekte. Was kann die Gruppe also tun? Was der/die Scrum Master/in? Was der Product Owner? Falsch wäre in jedem Fall, sich zur neuen Autorität aufzuschwingen. Denn damit gefährdet man sowohl die Team-Reife als auch die gesamte Selbstmanagementfähigkeiten des Scrumteams. Besser wäre (wieder einmal) Fragen zu stellen:

  • Wie sind die inoffiziellen Leader eigentlich in die Position gekommen, dass sie Entscheidungen für die Gruppe treffen? Was haben wir beobachtet?
  • Wie entscheiden wir hier eigentlich grundsätzlich? Was macht für uns gute Entscheidungen aus?
  • Was wissen wir als Team über Macht und Autorität in Gruppensituationen? 

Scrumteams arbeiten nicht im strukturlosen Raum. (In einem anderen Beitrag werden wir nochmal über das Zusammenspiel zwischen Scrumteam und dem Rest der Organisation nachdenken.)/3, 4/

Autorität gibt Struktur

Wer Agilität mit dem Anspruch einer hierarchie- und strukturfreien Zone aufbauen möchte, wird es sehr schwer haben. Wahrscheinlich wird er oder sie scheitern. Denn es ist zwingend, dass jemand die Gruppenfunktionen übernehmen muss, also die vorgesehenen (Entscheidungs-) Rollen im Sinne der Selbstorganisation ausfüllt. 

Das bedeutet für die einzelnen Teammitglieder, sich ständig ihre eigene Rolle zu klären und sie regelmäßig mit den anderen TeamkollegInnen auszuhandeln. Das ist mindestens anspruchsvoll, aber absolut notwendig, um Strukturlosigkeit zu verhindern und damit arbeitsfähig zu bleiben. (Mezick und Sheffield fügen ihrem Buch über Inviting Leadership extra einen lesenswerten Essay von Jo Freeman über die Tyrannei von Strukturlosigkeit bei./5/)

Also: Wie wird in Deinem Scrum Team entschieden? Ist das nicht eine schöne Frage für die nächste Sprint Retrospective?

Anmerkungen

  • /1/ Schwarz, Gerhard: Die ,,Heilige Ordnung‟ der Männer : Hierarchie, Gruppendynamik und die neue Genderlogik. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2019.
  • /2/ Mezick, Daniel ; Sheffield, Mark: Inviting Leadership : Invitation-Based Change(TM) in the New World of Work. : FreeStanding Press, 1917.
  • /3/ Falko von Ameln und Peter Heintel habe sich Gedanken über Macht in Organisationen gemacht. Allein das Literaturverzeichnis hat mich schon beeindruckt. Ameln, Falko von ; Heintel, Peter: Macht in Organisationen : Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2016.
  • /4/ Macht in Organisationen ist auch ein Thema, das Edgar in diesem Blog beschäftigt: https://www.teamworkblog.de/2020/06/der-blinde-fleck-uber-agilitat-und-macht.html
  • /5/ Freeman, Jo. "The tyranny of structurelessness." Berkeley Journal of Sociology (1972): 151-164. abrufbar unter https://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.htm 

 

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