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Lean Coffee Frankfurt/Karlsruhe, Nachschau zum Termin 37

Diversität fördert nachweislich die Teamperformance, liest man. Unterschiedliche Hintergründe der Teilnehmerinnen und Teilnehmer eines Lean Coffees fördern Austausch und gute Diskussionen, also die "Performance des Gesprächs".

Wer Teil dieses Austauschs sein möchte, melde sich gerne in einer unserer Gruppen an:

https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-frankfurt-am-main-17b3-1139176/about

https://www.xing.com/communities/groups/lean-coffee-karlsruhe-17b3-1139173/about

Anstehendes Event als Vorgeschmack des bunten Angebots unseres Joint Ventures: https://www.xing.com/events/scrum-master-ausbildung-team-3584861

 

An diesem Dienstag dürfen wir wieder ein neues Gesicht in der Runde der Frühaufsteher:innen begrüßen. Dafür fehlt dieses Mal die VIP - war scheinbar nicht rechtzeitig aus dem Bett gekommen... ;-)

Direkt in medias res, hier sind die Themen:

 

Einzelne Mitarbeiter aus der Reserve locken

Die Teilnehmerin, die in einem früheren Leben „Filmemacherin“ bzw. Regisseurin war, schlägt dazu folgendes vor:  Der Person eine Aufgabe geben und im Gespräch erforschen, ob sie etwas für die Person sein könnte, ob der Person diese Art von Aufgabe liegt. Man solle die Person dazu ermuntern, die Lösung der Aufgabe eigenständig zu entwickeln, also einen Plan zu entwickeln, wie sie umgesetzt werden könnte. Es sollte eine ganz normale Aufgabe sein, die für die Person gut bewältigbar ist.

Einen Menschen ändert man nicht...

Ein anderer Teilnehmer mit langjähriger Führungserfahrung ergänzt einen Leitsatz aus seinem Berufsleben: „Ja zu den Menschen, nein zu der Sache“ (das bedeutet wahrscheinlich, immer dem Menschen zugewandt bleiben), und bringt das Modell „DISG“ (nach den Grundtypen Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit) zur Unterteilung von Persönlichkeitsprofilen in die Diskussion ein. Wenn jemand nicht gerne etwas Neues tue, sei das Persönlichkeit, die Person könne erst mal nichts dafür, so der Teilnehmer. Wenn es eine Palette von Aufgaben gebe, sei wichtig, mit der Person darüber zu sprechen, wo sie sich selbst sieht.

Erwartungshaltung zu neuen Aufgaben klar machen

Eine wichtige Grundvoraussetzung für die Übertragung neuer Aufgaben auf Personen besteht darin, seine Erwartungshaltung klar zu kommunizieren, dann gehe es darum, zu beobachten, wie sich die Person positioniere. Kann sie das Geforderte leisten? Wenn die Beobachtung dahin geht, dass Termine „gerissen“ werden, sollte dazu übergegangen werden, sich bereits im Vorfeld zu erkundigen, ob der Aufwand ggf. zu hoch sei. Im schlimmsten Fall müsse ein:e Mitarbeiter:in im Team ausgetauscht werden, die Person selbst ist grundsätzlich nicht änderbar.

Nicht nur schnell, sondern auch gut

Eine andere Teilnehmerin ergänzt, dass Vertrauen aufzubauen ist, der Rat an die Themengeberin lautet, dass man zum Thema machen sollte, dass das beste Ergebnis für eine Aufgabe gewünscht ist, nicht unbedingt das schnellste (je nach Sachzwängen natürlich, man denke an Damoklesschwerter wie viel zitierte „Roadmaps“, die sich verschieben könnten, was sie aber eigentlich nicht dürfen, etc. pp.).

 

Kreativität jetzt!

Der Themengeber beschreibt es plakativ: „Jetzt eine Lösung erarbeiten, jetzt kreativ sein!“ lautet die Ansage im Berufskontext. Weiter beschreibt er: „Ich muss aber auf den genialen Moment warten, manchmal strömt es aus mir heraus, manchmal kommt nix. Wenn es dann heißt: Morgen ist ein Workshop, da müsst Ihr kreativ sein - wie kann man das herauskitzeln?“

Nachdem einige eher konventionelle Ratschläge gegeben wurden, wie: Im Vorfeld Zeit für das Thema nehmen und Recherche im Internet betreiben, Liberating Structures befragen, Design Thinking nutzen (Kreativität lässt sich eben nicht in den Methodenkoffer sperren 😉), bemerkt jemand, dass diese Ansätze nur das fördern, was da ist.

Wechselspiel aus Spannung und Entspannung für den Kopf

Die Teilnehmerin, die früher als Regisseurin gearbeitet hat, meldet sich zu Wort, sie habe in einer Branche gearbeitet, in der Kreativität eine große Rolle spiele. Sie stellt fest: „Kreativität lässt sich nicht erzwingen, sie braucht Freiheit im Kopf!“ Die Teilnehmerin beschreibt eindringlich, wie es eine Zeit für alles geben muss und auch der kreative Kopf diszipliniert arbeiten muss. Es gebe eine Phase fürs Arbeiten und eine, um „dummes Zeug“ zu machen. Dieser Rhythmus müsse konsequent durchgezogen werden. Er werde auch von Schriftstellern und anderen Künstlern verfolgt: „Da sitzt du dann jeden Tag von 9 bis 12 da, und wenn dir mal nichts eingefallen ist, dann isses halt so.“ Die Teilnehmerin bekundet, dass ihr die besten Sachen beim Duschen (man denke hier auch an die Geschichte von Bobby McFerrin mit „Don’t worry“ – die Red.) oder beim Einkaufen einfallen. Der Kopf habe sich eine ganze Zeitlang auf das Problem konzentriert, später müsse man die Arbeit hinlegen und Freiheit davon genießen, der Samen sei aber durch das konzentrierte Arbeiten bereits gesetzt und gehe später auf. Unser Kopf, so die ehemalige Regisseurin, braucht dieses Wechselspiel.

Kreativ-Methode mit Kopfbedeckung

Wenn viele Ideen gefordert sind, empfiehlt sie folgendes Vorgehen: „Nimm dir jeden Tag eine Stunde, lass das Thema dann liegen und gehe spazieren.“ Eine andere Methode sei nach ihrer Erfahrung ebenfalls erfolgversprechend: Alle im Kreativ-Team bekommen Mützen auf, die bestimmten Rollen entsprechen (Bsp.: „Du bist die Person, die Ideen hat/Zweifel einwirft/…“). Alle setzen sich in einen Kreis, und jeder behandelt das Problem nur entsprechend seiner zugewiesenen Rolle. Dieser spielerische Umgang fördere Kreativität und eigne sich auch für Personen, die sich bereits als kreativ bezeichnen.

Durch diese Diskussion zeigt sich wieder, wie wertvoll die Unterschiedlichkeit der Hintergründe von Gästen in einem Lean Coffee ist und wie „kreativ“ Gesprächsrunden gerade dann werden können, wenn eben nicht alle ähnliche Erfahrungen haben.

 

Vertrauen im Team aufbauen

Die Themengeberin möchte von der Runde erfahren, welche Vorgehensweisen eingesetzt wurden, um gerade im Remote-Zeitalter echtes Vertrauen in einem Team aufzubauen. Jemand fragt nach, es klinge so, als müsse das Vertrauen erst aufgebaut werden, oder gar noch schlechter. Ein anderer Teilnehmer fügt hinzu, dass sich das Team möglicherweise erst findet, und zitiert die vier Standardphasen der Teambildung, „Storming“ käme vielleicht erst noch. Er gibt den Rat, einzelne Gespräche zu führen, „den Bauch abzutasten“, wo die Interessen liegen, was stört, und dann diese Inhalte zu reflektieren.

Geduld ist Zeit

Neben den Einzelgesprächen, ergänzt eine andere Teilnehmerin, müsse man sich, gerade in der Remote-Arbeit, auch einfach Zeit geben. Sie nennt ihr eigenes Umfeld, in dem sie seit über vier Monaten - mit live noch nicht bekannten Menschen – arbeitet, und berichtet, dass sie erst jetzt langsam in das Team hineinwachse, was spürbar sei.

Gemeinsame Erfolge als Nährboden für Vertrauen

Was Vertrauen aufbaue, so ein weiterer Teilnehmer, sei, einmal zu schauen, auf welcher Granularität Erfolge gefeiert werden. Es gehe darum, diese Schwelle etwas herunterzusenken und niederschwelligere Erfolge zu feiern, sodass die Chance dafür besteht, dass alle etwas dazu beigetragen haben. Als ergänzende vertrauensbildende Maßnahme nennt der Teilnehmer ein retrospektiv-Format, bei dem auf je einem kleinen Whiteboard pro Person von den anderen Teilnehmern in 1  2 Minuten geschrieben wird, was im letzten Arbeitsblock gut war, was geholfen hat, wofür man dankbar ist. Das Team könne dann in einer Retrospektive ermitteln, wo jemand selbst besonders gut oder ungesehen/unbeachtet war. Hier könnten auch die „Moving Motivators“ zu Hilfe genommen werden.

Vorbildfunktion: Mut zur Lücke

Es helfe sehr, ergänzt eine weitere Teilnehmerin, sich selbst zu offenbaren, eigene Lücken zu präsentieren, zuzugeben, dass man etwas nicht weiß. „Ich habe mich selbst manchmal als ahnungslos hingestellt: Ich habe keine Lösung - könnt ihr mir helfen?“ Es gehe darum, eine bestimmte Kultur zu etablieren, die allen das Gefühl vermittelt: „Ich kann hier fragen, und es passiert mir nichts.“ Um eine solche Kultur aufzubauen, geht man am besten mit gutem Beispiel voran. (Es gibt sogar eine halb-offizielle Bezeichnung für dieses Verhalten auf Führungsebene, die aber nicht im Lean Coffee zur Sprache kam: „Dare to lead – Führung wagen“ von Brené Brown; leider verweisen fast alle Links auf Verkaufsplattformen, weswegen hier keiner gepostet wird)

Remote-Vertrauen durch funktionierende Kommuniationskanäle schaffen

Ein anderer Teilnehmer bekennt, dass Vertrauen in Remote-Teams schnell ein Thema wurde (nicht umsonst mehren sich die Kurse und Veranstaltungen zum Thema „Psychologische Sicherheit in Teams“). Hatte er ein neues Team, „ich brauche mal jemand, der/die…“, hob jemand im Raum die Hand, und alle anderen wussten gleichzeitig Bescheid, dass jemand dafür einsteht. Eine solche Situation sei remote nicht möglich. Um dieses Commitment irgendwie nachzubilden, wer liefert wann und was?, könnten Werkzeuge wie ein gemeinsamer Chatraum dafür sorgen, dass die Informationen möglichst ungehindert fließen. Der Teilnehmer ergänzt die Geschichte aus der Praxis, als jemand aus seinem Team dachte, er sei als einziger abgeschnitten und die anderen zwei Teammitglieder hätten alle Informationen. In einer solchen Situation könne Vertrauen schnell kaputtgehen, und man müsse für einen guten Austausch sorgen.

 

User Storys nur aus Kunde/Stakeholder bekommen vs. eigene Ideen

Die Themengeberin interessiert sich dafür, wie die Runde an gute Produktideen kommt. Natürlich, so bestätigt sie, könne sie sich überlegen, was für tolle Ideen zu einem gegebenen Produkt sie entwickeln könne, zweifelt aber daran, dass das, was „nur in meinem Kopf gewachsen“ ist, auch das ist, was der Kunde wünscht oder braucht (was ja ein Unterschied ist – die Red.).

Auf dem Beifahrersitz des Kundenfahrzeugs...

Jemand schlägt vor, so viel Information wie möglich durch Recherche und Befragungen herauszufinden, und die Themengeberin bestätigt eigene in diese Richtung gehende Gedanken: quasi „eine Woche lang auf dem Beifahrersitz“ sitzen und den Kunden beobachten, um herauszufinden, was er braucht. Sie fragt sich aber, ob das wirklich ausreiche oder ob sie zu naiv sei.

Meine Lösung oder Deine?

Ein anderer Teilnehmer analysiert: wie oben beschrieben, geht man den Bedürfnissen auf den Grund, man sieht das Problem und findet dadurch die passende Lösung. Diese fällt allerdings in die Kategorie „eigene Lösung“. Er hält den von der Themengeberin beschriebenen Weg für sehr gut, um eine Brücke (zum Kunden?) zu schlagen. Falls Zweifel aufkommen, es könne sich zu sehr um eine eigene Idee handeln, könne es helfen, die Lösung möglichst kleinzubrechen und auszuprobieren. Wenn man dann nach einem Monat sehe, dass die Idee zwar „nett“ sei, aber man umsteuern können müsse, dann stecke extrem viel Arbeit darin, zu konzipieren, wie man die angedachte Lösung gerade in so kleine Stücke schneiden könne, dass man trotzdem noch herausbekomme, ob sie tragfähig ist oder nicht

Zum Thema „den Kunden fragen, was er braucht“ zitiert jemand trocken Henry Ford: „Wenn mir die Leute gesagt hätten, was sie brauchen, hätten die gesagt: Bau mir schnellere Pferde!“

Und jetzt auch noch eines dieser Fazits

Auch wenn diese Runde klein war, hatten wir doch sehr interessante und fruchtbare Diskussionen, und da insgesamt vier Themen zur Disposition standen, konnten wir auch alle diskutieren. An diesem Dienstag also gleiches Recht für alle.

Hier daher kein Bildschirmabdruck der Masse an eingereichten Themen (die sieht man ja alle oben), sondern die Literaturhinweise (teilweise leider ohne Links) aus unserem Veranstaltungschat:

Kurt Lewin - Feldtheorie

https://www.disg-modell.de/ueber-disg/einfuehrung/

https://de.wikipedia.org/wiki/DISG

evtl. für besseres gegenseitiges Verständnis ... aber mit Vorsicht: https://management30.com/practice/moving-motivators/ und https://newworksquad.com/moving-motivators/

https://liberatingstructures.de

Zukunftswerkstatt

http://monozukuri-book.com/monos/

6-Hüte-Methode Edward de Bono

kleine Erfolge feiern – Turtle … Danke-Boards - High 5


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