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Prozesse ohne Ziel: Resonanzthemen

Ein zentraler Begriff in der agilen Welt ist der des Prozesses. Dabei verwenden wir üblicherweise die Definition: "Ein Prozess ist die ideale Gestalt einer Abfolge von Tätigkeiten in einem Rahmen aus Auslöser und Ergebnis." Und das bedeutet, dass ein Prozess immer zielgetrieben ist. Schließlich beruhen all unsere Priorisierungsverfahren auf der Abwägung: Ist eine Task oder eine User-Story wirklich zielführend oder weniger oder gar nicht? Und zumindest wenn die Antwort „gar nicht“ lautet, wird die jeweilige Aufgabe eliminiert.

Es gibt aber Tätigkeiten – und das erscheint auf den ersten Blick verstörend - , an deren Anfang keine „richtige“ Zieldefinition steht. Und die wollen wir uns an dieser Stelle ein wenig anschauen.

Prozesskategorien

Wir schlagen in der Regel drei Grundmuster für Prozesse vor, die eine erste Kategorisierung von Prozessen einer Organisation erleichtern sollen:


 Abbildung 1: Überblick über die Prozesskategorien am Beispiel eines Restaurants

  • stark strukturierte Prozesse
  • schwach strukturierte Prozesse
  • komplexe Prozesse.

Demnach würden alle Vorgänge in einer Organisation in eine dieser drei Kategorien fallen, die nach wachsendem Grad von Unsicherheit angeordnet sind. Je größer die Unsicherheit in einem Prozess ist, um so iterativer gehen wir vor. Und das beinhaltet natürlich auch, dass das Ziel des jeweiligen Vorgangs Anpassungen erfährt aufgrund von äußeren oder inneren Entwicklungen im Projektverlauf.

Nehmen wir ein komplexes Projekt wie „ein zweites Restaurant gründen“ in Abbildung 1. Am Anfang steht vielleicht die Vision einer kleinen versteckten Location für eine aufgeschlossene Klientel, an der man neue Kreationen ausprobieren kann. Und am Ende realisiert wird die Gourmettheke in einem Opernhaus. Trotz dieser großen Änderungen im Projektverlauf – die grundlegende Zielvision scheint am Ende noch durch; und schon am Anfang konnten bestimmte Erfolgskriterien definiert werden (z. B. betriebswirtschaftliche KPI’s), deren Erfüllung man am Ende messen kann.

Welche unserer Prozesse erfüllen nicht einmal diese Anfangsbedingung?

Prozesse ohne Ziel

Finden, was wir nicht suchen

Fangen wir mit einem alltäglichen Beispiel an: Wir sitzen in einem Restaurant, und aus einem nichtigen Anlass entwickelt sich ein Gespräch mit den Gästen am Nachbartisch. "Ihr Essen sieht so appetitlich aus - wo steht das denn auf der Speisekarte?" - "Das ist die Pizza Nr. 34, die ist ganz annehmbar." - "Kommen Sie denn öfter hierher?" - "Eigentlich nicht. Da gibt es ja noch das Pinocchio, das finden wir um Längen besser. Hat aber heute Ruhetag." - "Stimmt, montags ist es manchmal schwierig, ein Restaurant zu finden. Wir gehen häufig ..." Und so weiter.

Merkt ihr was? Die erste Frage hatte vielleicht noch ein Ziel - eine gute Pizza auf der Speisekarte zu finden. Aber das, was folgte, war eher ein tastender Zickzackkurs des Gesprächs, das keiner Richtung zu folgen schien. Und auch das Resultat war völlig offen. Kann sein, dass das Gespräch nach weiteren zwei Sätzen beendet sein würde. Oder man findet sich so sympathisch und findet ein gemeinsames Thema, dass man sich nach dem Essen noch auf die Terrasse setzt und sich näher kennenlernt.

So etwas nennen wir ein "Resonanzthema". Der Begriff orientiert sich an den Schriften von Hartmut Rosa /Anmerkung 1/. Der Begriff verweist darauf, dass wir Menschen eine Tendenz haben, viele viele Aktivitäten und viel viel Zeit darauf zu verwenden, ziel-los zu kommunizieren - mit Bekannten, Teammitgliedern oder auch ganz Fremden - und dass uns dies oft mit einem sehr befriedigenden Gefühl zurücklässt. Auch wenn bei der Restaurantbekanntschaft gar nichts "herauskommt", werden wir doch nachher sagen: "Das war aber eine nette Begegnung!"

Das Entscheidungskriterium, ob eine Bekanntschaft „nett“ war oder nicht, ist: Ist es dabei zur „Resonanz“ gekommen? Gab es einen „Funken“, der übersprang? – Das Gleiche bezieht sich übrigens nicht nur auf soziale Kontaktaufnahmen, sondern auch auf Beobachtungen oder Experimente in der Natur. Immer geht es darum, kein Ziel an den Anfang zu setzen, sondern sich gerade offen zu halten für das Unerwartete. Und wenn ein Unerwartetes eintritt, bereit zu sein, es zu ergreifen.

Das unterscheidet das obige zufällige Restaurantgespräch von den zielgerichteten Kontaktaufnahmen auf einer Verkaufsmesse. Das, was wir heutzutage „Vernetzung“ nennen, verkürzt gerade durch seine Ergebnisorientierung – die die Scheuklappen für unsere Aufmerksamkeitsökonomie liefern – die Möglichkeit wirklich neuer, unerwarteter Ergebnisse.

Vom hohen Nutzen der Ziellosigkeit

Vermutlich verbringen wir mehr Zeit in solchen "ziellosen" Tätigkeiten als in ergebnisorientierten Prozessen. Aber nur letztere werden dadurch geadelt, dass 1 Million Berater:innen 10 Millionen Bücher über sie schreiben. Scheinbar waren aber die ziellosen Kontaktaufnahmen der Evolution so wichtig, dass ein beträchtlicher Energieaufwand in sie investiert werden darf. Das hat - so unsere Vermutung - etwas damit zu tun, dass nur Resonanzthemen uns als Individuen, noch mehr aber als Gruppen helfen, ganz neue Perspektiven zu öffnen und unseren Wissens- und Handlungsspielraum zu erweitern. Es gäbe keine Kultur und damit nicht die spezifische Evolutionsform unserer Spezies, gäbe es unsere ständige Erkundung von Resonanzthemen nicht.

Denn eine "zielgerichtete Aneigung unbekannten Wissens" funktioniert nicht. Sie stellt einen Widerspruch in sich dar. Und weil in unseren Teams die Wissensarbeit eine große Rolle spielt (spielen sollte), wollen wir uns das etwas näher anschauen.

Artikel schreiben

Als erstes Beispiel nehmen wir das Thema "kreatives Schreiben". Also nicht im Sinne von "ein Angebot schreiben" - das ist Teil eines ergebnisorientierten Prozesses. Sondern "etwas Neues schreiben" - zum Beispiel einen Beitrag für den Unternehmensblog oder für das Firmenwiki oder einen wie den vorliegenden für Teamworkblog.

Bei solchen Aufträgen erleben wir oft eine Abwehr in uns. Viele von uns haben wir Gefühl, nicht schreiben zu können. Woran liegt das? Was hemmt uns? Uns hemmt eine falsche Vorstellung vom "Schreibprozess", so Sönke Ahrens /Anmerkung 2/. Wir stellen uns „Schreiben“ als etwas Ergebnisorientiertes vor. Diese falsche Vorstellung ist fest in uns verankert und stammt vermutlich vor allem aus unseren Schulerfahrungen.

Deutschaufsätze in der Schule: Das verkorkste Prozessdenken vom Schreiben

Wie haben wir in der Schule Deutschaufsätze schreiben müssen? Der Deutschlehrer gab uns ein Thema, und dieses Thema sollten wir in einem bestimmten Stil (Schilderung, dialektischer Essay usw.) "behandeln". Und dazu sollten wir

  1. am Anfang eine Gliederung machen, dann 
  2. Material für die einzelnen Punkte der Gliederung sammeln und schließlich
  3. Punkt für Punkt der Gliederung ausformulieren.

Dieses Schema galt für Hausarbeiten und Klausuren gleichermaßen, auch wenn Zeitrahmen und Umfang des Materialsammelns unterschiedlich war. Es war eine Prozessbeschreibung, quasi nach CMMN.

Deutschaufsätze waren nicht sonderlich beliebt, und das - neben dem Notendruck (Druck macht bekanntlich immer unproduktiv) - vor allem wegen des Gefühls, dass die Themen komplett neben unserer Lebenswirklichkeit liegen. Sie hatten wenig mit uns selbst zu tun.

Freies Schreiben – von Prozessen gelöst

Nehmen wir jetzt umgekehrt ein Beispiel, bei dem uns kein Deutschlehrer ein Thema vorgibt. Zum Beispiel diesen Blogpost, den ich gerade verfasse.

Niemand hat mir ein Thema dafür vorgegeben. Ich kann mir ganz frei Ideen erfinden, über was ich schreiben will. Und in der Tat hatte ich drei oder vier Themen in meinem Kopf zur Auswahl und habe mich erst letzten Donnerstag für eines entschieden.

Was aber fixiert ist, ist der Termin: Montag, 23.08.2021. So steht’s im Redaktionskalender. Und das ist nicht mehr viel Zeit.

Wenn ich jetzt nach dem Schema

  •  Gliederung
  • Material sammeln
  • formulieren

vorgehen wollte, würde ich absolut ins Schwitzen kommen. Vor allem das „Material sammeln“ führt leicht ins Uferlose.

Wie also funktioniert gutes, stressfreies Schreiben?

Es funktioniert durch das Trennen von „Material sammeln“ vom eigentlichen Schreiben. Wir erklären das Sammeln von Material und Ideen und Thesen zu einer Tätigkeit völlig außerhalb unserer zielorientierten Schreibprozesse. Wir organisieren dieses Sammeln nach dem Muster des obigen Restaurantgesprächs: schauen was kommt – und es notieren.

Das geht so:

  • Ich habe einen Notizblock ständig bereit. Darin notiere ich mir in kurzen Stichworten alle möglichen Erfahrungen, Ideen, Tatsachen, die ich so täglich mitbekomme und die ich nicht gleich vergessen will. Z. B. nach dem obigen Restaurantgespräch könnte das sein „Pinocchio – gute Pizza“ oder die Adresse der neuen Bekannten.
  • Regelmäßig (z. B. einmal am Tag) mach ich mein persönliches Stand-up-Meeting. Dort sortiere ich die flüchtigen Notizen, die mindestens einen Tag alt sind, in Spreu und Weizen. Aus den „Weizennotizen“ – also den wertvollen – mache ich Einträge auf Karteikarten (können natürlich auch elektronische „Karten“ sein, siehe unten). Die Karteikarten sind nach Themen geordnet – also evtl. eine „Restaurants“ oder „Pizzaessen“ oder „Opernbesuche“ (weil die neuen Bekannten Opernfans sind).

Der Witz bei diesem Vorgehen besteht darin, dass das Materialsammeln völlig ziellos ist. (Es beruht auf dem Modell des Luhmannschen Zettelkastens; zur praktischen Umsetzung mit software-Untestützung siehe /Anmerkung 3/). Ich weiß nicht, welche von meinen Karteikarten ich später überhaupt noch mal brauchen kann. Es kann sein, dass auf der Karteikarte „Restaurants“ nach einem Jahr fünf oder zehn Einträge stehen und es bei „Opernbesuchen“ bei einer Notiz bleibt.

Davon getrennt ist aber jetzt der „Prozess Teamworkblog-Beiträge schreiben“. Am Donnerstag habe ich mir meine Karteikartensammlung angeschaut und entschieden, welches Thema mich gerade am meisten beschäftigt. Und dafür hatte ich jeweils genügend ausformulierte Notizen, um daraus einen Beitrag zu verfassen.

Das Deutschlehreraufsatzschema wird geändert in:

  1. Thema festlegen aufgrund interessanter Karteikarten (waren bei mir die Karten „Prozesskategorien“, „Ziellosigkeit in der Evolution“, „Cynefin-Modell“, „Luhmannscher Zettelkasten“) 
  2. Karteikarten in eine logische Ordnung bringen
  3. Verbindungssätze als Übergang von einer Karte zur anderen schreiben.

Der Topos „Ziellosigkeit“ im Cynefin-Modell

Wir haben uns hier im Teamworkblog schon des öfteren mit dem sog. Cynefin-Framework beschäftigt. Das Framework wurde zuerst im Jahre 2000 von Dave Snowden in Ansätzen vorgestellt und seitdem immer weiter entwickelt. Snowden versucht, die Situationen, in denen sich Unternehmen oder allgemein Organisationen befinden können, ähnlich zu schematisieren, wie wir es oben mit den Prozessen getan haben.

Er beginnt aber mit einem Zustand, den er „Disorder“ (Unordnung) nennt. Er seht am Anfang jeder „Situationskategorie“ und wird von Peter Frenzel in einem Aufsatz folgendermaßen beschrieben:

·        „Die betroffene Führungskraft steht vor der äußerst bedeutsamen strategischen Frage, in welchem Systemzustand sich das Unternehmen bzw. die Organisationseinheit in Hinsicht auf die aufgeworfene Fragestellung befindet;

·        bei Einzelnen und/oder Teams lässt sich eine Unsicherheit entlang folgender Fragen feststellen: Welcher Systemzustand ist vorherrschend? Sind vorhandene und routinierte (auch präferierte!) Lösungsmöglichkeiten passend? Welches Vorgehen wäre jetzt situationsangemessen (Uneinigkeit im Team)?“ /Anmerkung 4/


 Abbildung 2: Was tun wir im Zustand der Unordnung?

In diesem Zustand tut es gut, wenn Führungskräfte oder Teams auf eine Materialsammlung zurückgreifen können. Das heißt, solche ziellosen Materialsammlungen wie oben beschrieben, müssen vor dem Zustand der Unordnung erfolgen.

Resonanzthemen in Organisationen

Diese Situation der Unordnung, die ich oben am Beispiel

„jetzt schreib mal schnell einen Artikel mit Deadline nächster Montag“

beschrieben habe, kommt natürlich auch in Organisationen vor. Auf einmal tritt den Verantwortlichen die Neuheit und Ungeklärtheit einer Situation vor Augen, oft verbunden mit Zeitdruck, und sie haben nichts, auf das sie zurückgreifen können.

Das, was ich oben als individuelle Strategie des „Zettelkastens“ beschrieben habe – thematisch geordnet, aber noch nicht auf Ziele hin verscheuklappt -, gibt es auf kollektiver Ebene – Teams oder ganze Unternehmungen – noch kaum. Zwar stellt die Szenariobasierte Planung eine Methode dar, die Aufmerksamkeit der Organisation auf bestimmte Themen zu richten – wird aber meistens nach den ersten Workshops nicht mehr konsequent fortgesetzt. Gibt es in unserer Leserschaft Erfahrungen mit dem Thema?

Anmerkungen

/1/ Rosa, Hartmut: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp Verlag, 2019. ISBN 978-3-518-29872-5

/2/ Ahrens, Sönke: Das Zettelkasten-Prinzip. Erfolgreich wissenschaftlich Schreiben und Studieren mit effektiven Notizen. BoD –Books on Demand, Norderstedt 2017. ISBN 978-3-7431-2498-1.

/3/ Sören Ahrens hat dieses Modell in seinem Buch genauer vorgestellt /Anmerkung 2/, und Jan Fischbach hat einen Artikel geschrieben, wie er einen solchen Zettelkasten elektronisch mit Hilfe der Software Obsidian führt.

/4/ Peter Frenzel: Kompliziert? Komplex? Oder schon chaotisch? – Das „Cynefin-Framework“ als Orientierungshilfe für Führungskräfte, 2019, https://www.tao.co.at/test/116-kompliziert-komplex-oder-schon-chaotisch-das-cynefin-framework-als-orientierungshilfe-für-führungskräfte.html

Kommentare

  1. Hallo, Herr Steinbrecher,
    ein sehr interessanter Ansatz - doch wie passt der zusammen mit den 3 OMG-Standards im Prozessmanagement: BPMN - CMMN - DMN?
    Mit freundlichem Gruß

    AntwortenLöschen
  2. Hallo Herr Behnck,
    nach meinem Verständnis "passt" BPMN zu einfachen Situationen, für die ich Prozesse modellieren kann. Für komplizierte und vielleicht auch komplexe Situationen ist eher CMMN geeignet. Aber solange ich noch nicht weiß, in welcher Situation ich mich befinde - bzw. ich die Situation noch nicht "gesetzt" habe - also im Zustand von "Unordnung" greift das Modell des "ziellosen Ziele-Suchens".
    Wie siehen Sie das?

    AntwortenLöschen

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