Welche Bücher waren oder sind für mich und für meine Arbeit
hilfreich, prägend und wichtig? Dieses Mal der erste Teil meiner Handbibliothek zum Thema Coaching und Beratung.* /1/
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Zum Thema Coaching und Beratung gibt es natürlich unendlich viel Literatur. Und das spiegelt sich auch in meiner Aufstellung der Bücher wider, die in irgendeiner Form für mich, meine Arbeit und vor allem auch das Verständnis für meine professionelle Rolle als Coach, Teamcoach und Berater bedeutsam waren und sind. Da kommt einiges zusammen. Deshalb habe ich zwei Teile draus gemacht. Den zweiten Teil findet Ihr hier.
Das Thema ist groß. Trotzdem habe ich auf eine thematische Untergliederung verzichtet und gehe in alphatischer Reihe vor:
Ameln, Falko von; Heintel, Peter: Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management.
Das - so lernte ich - ist eben nicht genug. Denn ausnahmslos alle Menschen einer Organisation haben neben dem Interesse am Fortbestehen der Firma, für die sie arbeiten, immer auch eine eigene, persönliche Agenda, die sie verfolgen. Heißt: Sie spielen irgendwie IMMER auch Machtspiele. Denn das ist die einzige Möglichkeit, Interessen zu vertreten und persönliche Ziele zu erreichen.
Also ist Hantieren mit Macht eines der wichtigsten Elemente unserer alltäglichen Arbeit. Und zwar meist unausgesprochen (und auch unbewusst). Macht ist ein Tabu-Thema. Es wird nicht allzu viel, am besten gar nicht darüber geredet.
Die Augen vor dieser Tatsache zu verschließen, mag im betrieblichen Alltag ja noch halbwegs ok sein (obwohl eigentlich eine Katastrophe). Als BeraterIn oder Teamcoach ist es jedoch absolut fahrlässig, sich nicht mit dem Thema auseinanderzusetzen. Wer es ignoriert, nimmt sich die Möglichkeit, nachhaltig zu helfen, was ja aber unser Job ist.
Also haben wir zu lernen und zu verstehen, was Macht ist, wie sie entsteht, warum wir sie brauchen, wie sie angewendet wird. Schlicht: Wir haben das Regelwerk des Machtspiels kennenzulernen.
Eines der besten Bücher, die ich dafür kenne, ist das Buch des Unternehmensberaters Falko von Ameln, dessen Arbeit sehr stark von Systemtheorie und konstruktivistischen Elementen geprägt ist. Gerade im Thema Macht ist das ein großer Vorteil. (Gleichzeitig hat das Buch aber auch einen starken Praxisbezug!)
Wer einen fundierten Überblick über das Thema Macht sucht, der auch den Transfer in die Beraterpraxis schafft, sei dieses Buch wärmstens empfohlen.
Ameln, Falko von: Ameln, Falko von: Organisationsberatung. Eine Einführung für Berater, Führungskräfte und Studierende.
Eine ultrakurze Einführung, die einen guten Überblick bietet. Danach ist allerdings schon notwendig, ein bisschen tiefer einzusteigen.
Tipp: Maximal das Ebook kaufen (5€). Mehr ist‘s nämlich aufgrund des Umfangs nicht wert. (Hey, Springer Verlag, 15 € für die paar gedruckte Seiten?! Euer Ernst?!)
Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management. How Tradition Prevails and what to Do about it.
Viele Enthusiasten stellen sich irgendwann einmal in ihrer Laufbahn die Frage, warum in aller Welt nur haben wir so viel Sand im Getriebe? Sehr viele Menschen also, die Freude am Gestalten und an der Zusammenarbeit, am gemeinsamen Produzieren von guten Ergebnissen haben, alle, die gerne für und mit dem Kunden arbeiten, kommen an den Punkt, an dem sie sich fragen: Wieso nur habe ich den Eindruck, dass es hier gar nicht (mehr) um zufriedenstellende Ergebnisse geht? Wieso kümmern wir uns um unsinnige und gar nicht mehr produktive Dinge?
Oft sind das dann die Situationen, in dem BeraterInnen und Coaches gerufen werden. Dann werden Prozesse analysiert, dokumentiert, modelliert, neue konzipiert und wieder implementiert etc. Eine Weile nach diesen Anstrengungen allerdings stellen die Beteiligten dann oft fest: Es ist alles wieder so wie vorher.
Lange ist schon bekannt, woran das liegt - zumindest sehr häufig: Daran, dass die Machthaber und Machthaberinnen in den Firmen im Grunde gar kein Interesse an Veränderung haben. Denn die würden bedeuten, dass sie Macht oder Entscheidungsmacht abgeben oder zumindest teilen müssten. In einer individualisierten Leistungswelt wie der unseren kommt das bei Einzelnen eben gar nicht gut an.
Wer - aus stark organisationstheoretischer Sicht - wissen möchte, warum das so ist, was das im Detail heißt, welche Konsequenzen sich daraus ergeben und auch was stattdessen möglich wäre, dem empfehle ich dieses Buch. Aber Achtung! Das Buch ist schon eine ganz schöne Roßkur. Zumindest habe ich es so empfunden. Wer aber mit ziemlich schonungslosem Röntgenblick auf den Boden der Tatsachen geholt werden möchte, der kommt voll auf seine Kosten.
Im Endeffekt ist das natürlich gut. Denn nur so werden auch ECHTE Veränderungen möglich und Ansätze deutlich, wie die durch zementierte Machtstrukturen verursachten, teilweise katastrophalen, existenzgefährdenden oder zumindest sehr unguten Situationen zu verändern und zu verbessern sind.
Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness
Unsere Klienten haben nämlich nicht unsere Meta-Sicht. Sie wühlen sich knöcheltief durch den Firmenalltag und versuchen dort jene handfesten Schwierigkeiten und Probleme zu lösen, die sich ihnen dort stellen. Dazu bedienen sie sich all des Profi-Handwerks, das sie bisher gelernt und kennengelernt haben.
Oft erkennen sie dabei nicht, dass die handfesten Schwierigkeiten und Probleme, die sie gerade versuchen zu lösen, hervorgerufen werden durch Dinge, die sie gerade nicht direkt beeinflussen können. Schon gar nicht mit ihrem bisherigen oder besserem Handwerkszeug. Und oft KÖNNEN sie das gar nicht erkennen. Weil ihnen die jetzt hilfreiche Meta-Sicht entweder verstellt oder völlig egal ist.
Und so versuchen sie weiterhin die Probleme eben mit jenen Mitteln zu lösen, die sie kennen. Gar nicht so selten stoßen Sie damit schnell an ihre Grenzen. Schlaue Menschen merken dann, dass sie Hilfe brauchen und heuern BeraterInnen und Profis wie uns an. Dann ist es gut, wenn wir gemeinsam mit den Klienten herauszufinden versuchen, woraus das Problem wirklich besteht (lokal, global, beides?) und welche Lösungsansätze sinnvoll und zielführend sind.
Früher gehörte dazu sehr oft und (fast) ausschließlich, Root Cause Analysis zu betreiben, fehlende Kompetenzen zu ermitteln und an der exakt richtigen Stelle zu schulen. Heute gehört dazu immer öfter, bestehende Kompetenzen neu zu kombinieren und fokussierter auszurichten.
Warum ist das so? Das kann man in Frederic Laloux' bahnbrechenden Buch nachlesen. Er tut das, was ich in meiner Praxis als äußerst hilfreich empfinde: Er erklärt, wie und warum sich die (Wirtschafts-) Welt in den letzten Jahrhunderten im Großen verändert hat und was das für die Unternehmen und ihre Strukturen im Allgemeinen und Speziellen bedeutet. Dazu erläutert er im ersten Teil des Buches einige sozio-ökonomische Entwicklungsmodelle und welchen Einfluss sie auf welche Organisationsformen haben. Das finde ich persönlich sehr hilfreich, weil ich das konkret in meiner Arbeit einsetzen kann.
Denn meine Erfahrung ist, wenn ich Menschen erkläre, was um sie herum geschieht und wie das mit ihren konkreten Problemen im Arbeitsalltag zusammenhängt, gehen sie viel seltener in den Veränderungswiderstand. UND sie sehen viel schneller und leichter Lösungsansätze, die sie dann zügiger umsetzen.
Doch Laloux' Basisarbeit bei den theoretischen Modelle ist nur EIN Geheimnis des Erfolgs für dieses Buch: Frederic Laloux porträtiert in seinem Buch viele Firmen, die sich aufmachen oder aufgemacht haben, neue organisatorische Wege zu gehen. Damit beantwortet er konkret und mit echten Beispielen die Frage, die man so gut kennt: Wo kämen wir denn hin, wenn wir jetzt alles anders machen würden?!
Wo man damit hinkommen kann, sieht man eben in den konkreten Firmenprofilen. Und wo man hinKÄME in den vorangestellten Modellen.
Das alles versprüht Aufbruchstimmung, macht Mut und motiviert ungemein, was an sich schon toll ist. Was mir aber am besten gefällt und mir auch immer wichtig ist: Es gibt mir konkrete anschauliche Modelle, mit denen ich arbeiten kann.
Nach wie vor: Super Buch!
Lencioni, Patrick M.: Getting Naked. A Business Fable About Shedding The Three Fears That Sabotage Client Loyalty.
Warum? Was macht den Unterschied aus? Warum entwickelt sich das so? Wo macht das Sinn, wo nicht? Was heißt das im Detail?
Der Berater und Bestseller-Autor Patrick Lencioni („Die fünf Dysfunktionen eines Teams“) legt darüber diesen unterhaltsamen Fach-Roman vor. Der ist sprachlich und konzeptionell eher - äh, hüstel - auf amerikanisch-einfachem Niveau, also auch ein Ideechen vorhersebar gehalten (und zwar durchweg). Inhaltlich ist er aber sehr praktikabel und hilfreich, weil er eine gut verständliche Blaupause liefert, wie Beratung heute funktionieren kann. Nämlich „naked“. Heißt eben: Auf Augenhöhe, offen, ehrlich, ohne (teure) Statusspielereien, zielgerichtet, ergebnis- und also: kunden- und wertschöpfungsorientiert.
Sicher, dieser Ansatz funktioniert (noch) nicht bei allen Klienten und Kunden. Denn auch die müssen ja soweit sein, dass sie verschwenderische Strukturen hinderlich, teuer und eben: nicht wertschöpfend empfinden und also weglassen wollen. Vor allem aber für die nachkommende Generation von aufstrebenden, jungen Unternehmen ist wichtig, sich als BeraterIn in jene Richtung zu entwickeln, die Lencioni hier skizziert.
Logan, Dave: Tribal Leadership
Woran waren wir gescheitert? Was hatte ich, was hatten wir falsch gemacht? Diese Frage ließ mich seinerzeit nicht los. Also machte ich mich auf die Suche nach Antworten. Und ich wurde fündig. Und zwar im Graves Value System - besser bekannt als Spiral Dynamics.*
Dieses Modell geht davon aus, dass einzelne Menschen und auch Gruppen von Menschen (Teams, Firmen, Gesellschaften) im Laufe ihres Lebens immer bestimmte Bewusstseinsstufen durchlaufen. Diese Stufen lassen sich anhand der Maslowschen Bedürfnisreihe nachvollziehen - zumindest annähernd. Auf den bestimmten Bewusstseinsstufen wirken gewisse Weltbilder, die das widerspiegeln, was die betreffenden Menschen gerade als generell wichtig sehen.
Es handelt sich hier also um ein Werte- und Bedürfnismodell, das einordnet, was für Personen oder Gruppe jeweils gerade vorrangig gilt - und welche Denk- und Handlungsroutinen gerade für sie zugänglich und vorherrschend sind. Wir sprechen hier also von Praktiken, Sicht- und Vorgehensweisen und Kompetenzen, die den Menschen zur Verfügung stehen.
Im Laufe des Lebens durchlaufen wir alle mehrere dieser Bewusstseins- und Kompetenzstadien, und das in einer gewissen, festgelegten Reihenfolge. Dabei fallen wir auch immer mal wieder auf Stufen zurück, die wir schon durchlaufen und eigentlich hinter uns gelassen haben. Und/oder wir erklimmen neue Stadien, wenn Krisen anstehen, die uns dazu zwingen, Dinge zu erleben und zu lernen, die wir bislang noch nicht kannten.
Wenn nun Menschen zusammenkommen, die auf unterschiedlichen Stufen stehen, kommt es unweigerlich zu Konflikten, die sich an den Fragen entzünden: Was braucht‘s? Was ist wirklich wichtig? Was ist zu tun? Und auch diese Streitpunkte werden mit den Überzeugungen und Mitteln ausgetragen, die den Beteiligten gerade zur Verfügung stehen.
Dabei gilt: 1. Höhere Erkenntnis-Stadien sind per se nicht besser. Sie sind halt einfach. 2. Diejenigen, die auf einer niedrigeren Stufe stehen, können das, was von der höheren Stufe kommt, nicht verstehen. Denn sie haben den dafür erforderlichen Erkenntnisschritt noch nicht gemacht. Also lehnen sie die Überzeugungen, Werte und Bedürfnisse von dort ab. Gleiches gilt auch für alles, was von unteren Stufen kommt. Denn das hat man ja schon als falsch überkommen und hinter sich gelassen.
Für mich ließ sich so erklären, warum es damals mit mir und meinem Arbeitgeber nicht geklappt hatte: Wir lagen in unseren Überzeugungswelten und Entwicklungsstadien einfach zu weit auseinander.
Diese Vorrede ist deshalb wichtig, weil genau DAS der Ansatz von Dave Logan ist: "Graves Value System" bzw. "Spiral Dynamics". Auch wenn er das so explizit nicht erwähnt, so finde ich das trotzdem prima.
Denn erstens fasst Dave Logan in seinem Buch die Systematik viel einfacher, plakativer und viel praktikabler auf als es im ziemlich unlesbaren und verschwurbelten Original, im Buch „Spiral Dynamics“*, der Fall ist. Und zweitens ergänzt Logan das Ganze mit sehr praxisorientierten (Coaching-) Ansätzen zu den Fragen, was man als BeraterIn, Coach oder auch Führungskraft und MitarbeiterIn in welcher spezifischen Situation konkret tun kann: Welche Entwicklungsstufe bedeutet was? Woran erkenne ich das? Was habe ich für Möglichkeiten, die Situation gut und im Sinne der Beteiligten zu lösen?
Sehr hilfreich. Und zwar als Modell wie auch in den praktischen Ansätzen.
Mezick, Daniel J.; Pontes, Deborah; Shinsato, Harold: The Open Space Agility Handbook
Daniel Mezicks Ansatz der Open Space Agility bietet sich an! Ihm gelingt nämlich, woran viele einzelne Ansätze kranken: Als singuläre Maßnahmen können sie keine nachhaltige Wirkung entfalten. Der Vorteil der Open Space Agility ist, dass sie Ansätze der klassischen Organisationentwicklung mit agilen Grundsätzen und Methoden verbindet. Vor allem aber mit Großgruppenmethoden, hier vor allem eben der Open Space Technology des legendären Harrison Owen (der ein Vorwort zum Buch spendiert).
Dadurch lässt sich die Open Space Agility super anwenden, wenn es darum geht, Organisationen im Ganzen inhaltlich/strukturell neu auszurichten und die gesamte Belegschaft dafür zu motivieren und auch: in die Verantwortung zu nehmen: Inhaltlich genauso wie bei der Frage, was das konkret für die Organisation der Zusammmenarbeit.
Der größte Vorteil: Betroffene werden hier - END-LICH - zu Beteiligten gemacht. Und zwar auf das Unternehmensziel ausgerichtet.
Open Space Technology: Für mich einer der wichtigsten Bestandteile meiner Arbeit.
Ōno, Taiichi: Workplace Management.
Was ergibt sich daraus grundsätzlich für die Betriebsführung? Was ist anders zu tun und wie? Mit welchem - anderen - Verständnis von Organisation, Unternehmensführung und Zusammenarbeit sind wir besser dran?
Für diese Fragen ist für mich immer noch „Workplace Management“ von Taiichi Ohno DIE Bibel, das in Managementkreisen (und in der Managementausbildung sowieso) rätselhafterweise kaum beachtet wird.
Dennoch: Wer als Manager, Führungskraft, Berater, Coach etc. grundsätzlich wissen will, worauf es WIRKLICH ankommt, wenn eine Firma wertschöpfend zu organisieren ist, der lese dieses Buch.
(Ohno spricht meist über Produktion, also weniger über Service, vieles aber lässt sich natürlich mühelos adaptieren.).
Edgar Rodehack ist Teamwork-Enthusiast mit einem Faible für agile Formen der Zusammenarbeit. Da trifft es sich natürlich gut, dass er das beruflich macht. Er ist Organisationsberater, Business und Agile Coach, Teamentwickler und Moderator. Außerdem ist er ein Mensch mit Frau und drei Kindern, der viel Spaß am Musikmachen, Schreiben und Lesen hat. Mehr über ihn: www.rodehack.de
Anmerkungen und Links
- /1/ Rodehack, Edgar: Blogpost-Serie: Wer liest, hat mehr vom Buch
- Weitere Literaturlisten auf Teamworkblog finden sich hier.
Die empfohlene Literatur auf einen Blick
- Ameln, Falko von; Heintel, Peter: Macht in Organisationen. Denkwerkzeuge für Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart, 2016.
- Ameln, Falko von: Ameln, Falko von: Organisationsberatung. Eine Einführung für Berater, Führungskräfte und Studierende. Berlin Heidelberg New York: Springer-Verlag, 2015.
- Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management. How Tradition Prevails and what to Do about it. O.O, 2018.
- Lencioni, Patrick M.: Getting Naked. A Business Fable About Shedding The Three Fears That Sabotage Client Loyalty. New York, 2010.
- Logan, Dave: Tribal Leadership. New York 2009
- Mezick, Daniel J.; Pontes, Deborah; Shinsato, Harold: The Open Space Agility Handbook, o.O., 2015.
- Ōno, Taiichi: Workplace Management. New York: Productivity Press, 1988.
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