Direkt zum Hauptbereich

Projektteams: Ein einfaches Tableau, um die Teamenergie zu visualisieren

 Manche Teams funktionieren gut und man spürt richtig ihre Freude an der eigenen Produktivität. Andere kommen nicht vom Fleck und haken müde ihre ToDo-Listen ab. Für die Management-Rollen in Projekten (Projektleiter, Product Owner, Scrum Master - wie auch immer sie heißen) stellt die "Teamenergie" ein zentrales Konzept (und oft auch ein zentrales Problem) dar. Sie irgendwie objektiv zu "messen" halte ich für fast unmöglich. Aber für die Visualisierung verwende ich seit einiger Zeit ein Mustertableau, das ich hier an einem praktischen Beispiel vorführen will.

Besonderheit "Teilzeit-Projekte"

Das Projekt ist eines zur Einführung von Dokumentenmanagement-Software ("E-Akte" in Verwaltungssprache) in einer norddeutschen Universität. Die Art der Verwaltung und auch das konkrete Thema spielen aber fast keine Rolle bei unserer Frage nach der Teamenergie. Wichtig ist hingegen: es ist ein "Teilzeitprojekt". Das heißt, es "passt nicht" zu dem Setting, auf das hin Jeff Sutherland und Ken Schwaber ihr Scrum-Framework entwickelt haben: "6 Leute arbeiten 40 Stunden die Woche an einem Thema." Sondern Teilzeitprojekt heißt: 6 bis 8 Leute arbeiten mit verschiedenen Zeitressourcen (1/2 bis 3 Tage pro Woche) in einem Projekt zusammen. Aber fast jedes Teammitglied hat daneben oder sogar hauptsächlich noch andere Projekte oder haufenweise Routineaufgaben an der Backe.

Das Projekt läuft nicht wirklich gut. Vor knapp einem Jahr ist es gestartet und hat nach einiger Zeit richtig Fahrt aufgenommen. Aber in den letzten drei, vier Monaten hat sich die Produktivität deutlich verschlechtert und Hendrik Zobrist, der Product Owner, macht sich Sorgen. Die Bugrate bei den Customizing-Tasks hat sich erhöht und erfordert regelmäßig Nacharbeits-Schleifen in den Folgesprints. Oder Aufgaben werden von einzelnen Teammitgliedern gar nicht rechtzeitig erledigt, diese Stockungen auf dem Teamboard nicht transparent gemacht und der Stand auf den Stand-up-Meetings nicht richtig dargestellt. Insgesamt macht sich eine resignative Stimmung breit, dass das geplante nächste Release sowieso nicht zu schaffen ist. Das lähmt zusätzlich.

Nun ist es in Teilzeitprojekten - so meine Erfahrung - sowieso richtig schwierig, ein wirkliches Teamfeeling zu entwickeln. (Würde mich übrigens sehr interessieren, ob es dir - liebe Leserin, lieber Leser - in deinen Projekten auch so geht.) Deshalb habe ich für mich und zur Kommunikation im Projekt eine Visualisierungsform entwickelt, um mir erstmal selber mehr Klarheit über die Teamenergie zu verschaffen. Ich nenne das mein "Energietableau". Und so ein Tableau benutzt jetzt auch Hendrik Zobrist, um sich von den Ursachen des mangelnden Energielevels ein Bild zu machen.

Das Tableau in der folgenden Abbildung zeigt übrigens nur das Kernteam, das das Projekt den ganzen Zeitraum über begleitet. Hinzu kommen in jeder Phase, in der die E-Akte in eine Abteilung der Universität eingeführt wird, Vertreter von den dortigen künftigen Anwender:innen.

Das Teamtableau im Überblick

Abbildung 1: Mein Energietableau eines Projekts zu einem Zeitpunkt X.

Um mit dem Tableau arbeiten zu können, muss man seinen Aufbau im Detail verstehen. Dazu erkläre ich am besten die drei Schritte, in denen ich dabei vorgehe.

Schritt 1: Zeitressourcen

Ich fange auf der Sachebene an, also ohne Bewertungen von Verhaltensweisen. Ich frage nur: "Wie viel Zeit hat Teammitglied A für das Projekt zur Verfügung?"

Abbildung 2: Verschiedene Zeitressourcen bewirken automatisch einen "Abstand" zum Team

In die Mitte steht bei mir das "Team", nicht das "Projekt". Energie hat viel mit Beziehungen zu tun, weniger mit Commitment auf ein inhaltliches Projektziel (meine persönliche Projektbrille). Aber das kann ja jeder anpassen.

Die verschiedenen Zeitressourcen, die jemand zur Verfügung hat, stelle ich als Distanz zum Team dar (also nicht als Größe des Kästchens der Person). Einfach weil jemand, der vier Stunden pro Woche für das Projekt hat, weniger intensive Beziehungen zum Gesamtteam aufbauen kann, als jemand, der drei Tage im Projekt ist. Daraus ergeben sich drei konzentrische Zonen um das Team im Mittelpunkt. Was hohe, mittlere und geringe Zeitressourcen genau bedeuten, hängt vom konkreten Projekt ab.

Schritt 2: Haltungen zum Projekt

Dann gehe ich zur subjektiven Bewertung über. Das heißt, ich versuche die Haltungen der einzelnen Teammitglieder zum Team zu bewerten, und zwar "aus dem Bauch heraus". Das ist nicht unproblematisch, weil Sympathie und Antipathien das Bild verfälschen können. Aber eine andere Vorgehensweise ist mir bislang nicht eingefallen.

Abbildung 3: Haltungen der Teammitglieder

Ich unterscheide "Gebende", "Nehmende" und "Wägende". Das sind nach meiner Vorstellung persönliche Verhaltensmuster, also relativ unabhängig von den Zeitressourcen, die jemand in ein Projekt einbringen kann. Gebende sind Leute, denen es wichtig ist, die Teamkollegen und damit die Projektziele zu unterstützen, auch wenn sie keinen persönlichen Nutzen daraus ziehen. Dann gibt es die "Nehmenden", die umgekehrt nur etwas tun, wenn dabei etwas für sie herausspringt (Anerkennung, besonders durch Vorgesetzte, Karrierechancen usw.). Und dann gibt es die Wägenden, die schauen, dass Leistung und Belohnung in der Waage bleiben.

Diese drei Verhaltensmuster bilde ich durch Färbung der Rautenformen ab, die jeweils eine Person darstellen. Darüberhinaus unterscheide ich verschiedene Bindungsstärken der Teammitglieder zum Projekt durch unterschiedliche Strichformen. Oft geht die Haltung "Nehmen" mit schwacher Projektbindung einher, aber durchaus nicht immer. Die Größen sind korreliert, aber nicht identisch.

Schritt 3: Die Projektumgebung

Gerade Teilzeitprojekte sind in hohem Maße von ihrer Umgebung abhängig. Die Projektbeteiligten stehen in Macht- und Loyalitätsbeziehungen zur Linienorganisation oder auch zu externen Unternehmen.

Abbildung 4: Die Umgebung wirkt vermittels Loyalitätsbeziehungen einzelner Teammitglieder auf das Projekt ein.

Das ganze Bild

Was sehe ich - mit diesen Symboliken im Hintergrund - im Gesamtschema?

Zuerst einmal fällt auf, wie ungünstig die Energiebilanz im Ganzen ist: drei gebenden Mitgliedern ("Energiequellen") stehen zwei nehmende ("Energiesenken") gegenüber. Und dann gibt es noch zwei wägende Mitglieder, die ordentlich arbeiten, aber nicht sehr viel zur Teamenergie beitragen. Besonders ins Gewicht fällt, dass der Scrum Master, der ja speziell dafür da ist, dem Team Hindernisse aus dem Weg zu räumen und der eigentlich auf die Teamenergie besonders zu achten hätte - dass dieser Scrum Master selbst Teil des Problems ist.

Wenn es nicht gelingt, hier zu ganz gewichtigen Verbesserungen zu gelangen, ist das Projekt stark gefährdet. Es wird zu einem Kaugummiprojekt, das sich über Jahre hinschleppt, und von dem schon in ein paar Monaten niemand aus der Verwaltung mehr etwas hören mag. Eine große Herausforderung in OE-Projekten besteht darin, dafür zu sorgen, dass das Projekt im Laufe der Zeit immer mehr Energie gewinnt. Das es aus den eigenen Erfolgen Kraft zieht und Fahrt aufnimmt.

Was könnte man tun?

Ich erläutere eine mögliche Antwort an einem Beispiel, und zwar an einer personenbezogenen Intervention.

Sybille Fernau wurde von der IuK-Abteilung in das Projekt entsendet. Ihre Expertise besteht in der technischen Administration der DMS-Software. Dafür hat sie ca. 1 Tag pro Woche zur Verfügung. Sie ist erfahren im Customizing von Fachverfahren und hätte durchaus die Fähigkeiten, sich auch in die neue DMS-Software schnell und tief einzuarbeiten. Das tut sie aber nicht. Sie verhält sich als "Nehmende".

Warum?

Alles was jetzt kommt, ist Spekulation - oder vornehmer: "eine Hypothese". Sie wird im Tableau nicht dargestellt. Das Tableau (plus eine 10monatige Projekterfahrung regt den Product Owner nur an, systematisch solche Hypothesen zu entwickeln.

Sie hat eine starke Bindung zur IuK-Abteilung. Sie würde dort gerne anspruchsvollere Aufgaben wahrnehmen, z.B. in der strategischen Produktentwicklung. Ihre (Teil-)Abordnung in Richtung DMS empfindet sie als Abwertung: bloß Sachen umsetzen, die inhaltlich von PO und Anwendervertrertern im Projekt festgelegt werden? Außerdem steht der Leiter der IuK-Abteilung, Fabian Maurer, der ganzen E-Akte eher ablehnend gegenüber, weil er ein Verfechter der Silo-Organisation ist. Sybille Fernau hat also nichts zu befürchten, wenn sie im Projekt nur widerwillig arbeitet.

Im Gegenteil. Von den drei Motivationsfaktoren des dreibeinigen Trampolins von Heinz Bayer /Anmerkung 2/ kann sie Autonomie am besten durch Verweigerung erzielen: "Ich lasse mich nicht zu Aufgaben zwingen, die mich herabstufen." Und auch ihr Streben nach Teilhabe gilt eher ihrer Linienabteilung und fast gar nicht dem Projektteam. Kompetenz beweist sie im Projekt zwar nicht, die bescheinigt sie sich nur in ihrer Phantasie: "Ich bin eigentlich zu ganz anderem berufen." Sybille ist also gar nicht unmotiviert (auch wenn es auf den ersten Blick so scheinen mag). Sie ist motiviert zur Nicht-Kollaboration. Und dass das so bei ihr funktioniert, hält mit einem grundlegenden Nehmenden-Muster zusammen, das sie auch schon in anderen Kontexten praktiiert hat.

Jetzt kann Hendrik Zobrist als PO Interventionen planen, um zu Änderungen zu kommen. Kann er Sybille dafür gewinnen, ihre Haltung zu modifizieren? Wenn nicht, muss er sich von ihr im Projekt trennen. Woher könnte Ersatz kommen? Usw.

Für solche Überlegungen bietet das Energietableau eine Systematik an. Das heißt, der PO kann Person für Person durchgehen und überlegen, wie er die Energiebilanz des Gesamtsystems stärken kann, indem er mit dem jeweiligen Teammitglied in den Dialog geht.

Dieser Beitrag wurde zuerst auf www.agile-verwaltung.org publiziert.

Anmerkungen

/1/ Die Begriffe "Nehmende", "Gebende" und "Wägende" habe ich von Adam Grant übernommen. Siehe zum Beispiel seinen TED-Vortrag https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker

/2/ Siehe zum Beispiel den Beitrag von Heinz http://agile-verwaltung.org/2020/03/19/der-blick-auf-agile-ablaeufe-durch-die-brille-des-dreibeinigen-trampolins/

 

Kommentare

  1. Total spannender Artikel! Gerade auch die ganzen Tableau-Darstellungen machen das Thema super anschaulich. Wir im Verein haben begonnen, uns stärker mit dem Teamgefüge zu beschäftigen, und haben schon einige Dinge umgesetzt. Unser Blogbeitrag kratzt noch an der Oberfläche (Für einen groben Überblick zu finden unter https://intouch-consult.de/teamwork-das-perfekte-team/), aber euer Artikel dröselt gerade das Team in einem Beraterteam nochmal hervorragend auf. Was ich mich jetzt frage: Habt ihr ein Verfahren, in dem man ein Team zwischenmenschlich "testen" kann und sich Erfolgschancen auf ein funktionierendes Gefüge ausmalen kann? Wir gehen bei unserer Projektbesetzung noch stark nach Kompetenzen und möchten das gerne ändern.
    Vielen Dank und liebe Grüße!

    AntwortenLöschen

Kommentar veröffentlichen

Beliebte Posts aus diesem Blog

Microsoft Teams: Die neuen Besprechungsnotizen - Loop-Komponenten

  Haben Sie in letzter Zeit in einer Teams-Besprechung die Notizen geöffnet? Dort sind inzwischen die Loop-Komponenten hinterlegt. Die sind zwar etwas nützlicher als das, was zuvor zur Verfügung stand. Trotzdem ist noch Luft nach oben. Und es gibt sogar einige ernstzunehmende Stolperfallen. Hier ein erster, kritischer Blick auf das was Sie damit tun können. Und auch darauf, was Sie besser sein lassen.

Zu viel zu tun? Planen Sie Ihre ideale Woche

Wir hören immer wieder, dass Teams zu viel zu tun haben. Aber woher wissen wir eigentlich, was zu viel genau bedeutet? Hier ist ein ungewöhnlicher Tipp: Treffen Sie Annahmen über eine gute Menge. Planen Sie eine ideale Woche.

Transparenz als Schlüssel zum Erfolg: 20 Reflexionsfragen für moderne Organisationen

Transparenz ist das Herzstück erfolgreicher Teams. Sie schafft Vertrauen und fördert Zusammenarbeit. Wenn alle Zugang zu den notwendigen Informationen haben, können sie fundierte Entscheidungen treffen und gemeinsam Lösungen erarbeiten. Dies führt zu höherer Effizienz, schnelleren Entscheidungsprozessen und besseren Arbeitsergebnissen. Transparenz ist mehr als ein Schlagwort – es gilt, sie greifbar zu machen, ein gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln und es in die Praxis umzusetzen. Wie das gelingt und welche Vorteile es für Euer Team und Eure Organisation bringt, erkunden wir im Folgenden.

Rebellieren für den Wandel: die 8 Regeln des totalen Stillstandes von Prof. Dr. Peter Kruse

In einem legendärem Vortrag skizzierte Peter Kruse 8 Regeln des totalen Stillstands. Ihm zufolge wurden die Regeln entwickelt, um Managern und Führungskräften dabei zu helfen, Bereiche mit potenziellem Widerstand gegen Veränderungen zu erkennen und Menschen auf strukturierte Weise durch den Veränderungsprozess zu führen.

Wenn dein Team die Anforderungen blockt: 12 Tipps für Product Owner*innen

Liebe Product Owners, wir müssen reden. Schon wieder eine Anforderung, die im Nirgendwo landet? Zeit, das Ganze anders anzugehen. Ihr kennt das Spiel: Anforderungen sind ausgearbeitet, und doch läuft es im Team holprig. Was fehlt? Oft sind es Klarheit, realistische Erwartungen und ein bisschen Fingerspitzengefühl. Doch keine Sorge! Mit ein paar praktischen Tipps könnt ihr Missverständnisse vermeiden, Blockaden umgehen und den Entwicklungsprozess so richtig in Fahrt bringen – natürlich in Zusammenarbeit mit eurem Scrum Master. Hier sind zwölf Regeln, die euch helfen, das Team auf Kurs zu bringen und das Chaos in produktive Zusammenarbeit zu verwandeln. Wir zeigen dabei auch, wo der Scrum Master unterstützen kann, damit ihr eure Rolle als Product Owner noch besser erfüllen könnt. Häufige Stolperfallen: Warum Anforderungen oft scheitern Bevor wir ins Eingemachte gehen, kurz zu den typischen Stolperfallen. „Klare Anforderungen“? Klingt gut, scheitert aber sehr häufig an der realen Praxis.

Pragmatisch oder nur “Quick and Dirty”?

“Wir müssen aber pragmatisch vorgehen”, drängt der Kollege. Hm… Im Wörterbuch finde ich für “pragmatisch” in etwa: sachbezogenes, praktisches Handeln. Klingt gut. Leider zeigt sich in meinen Erfahrungen, dass pragmatisch für viele doch eher “quick and dirty” bedeutet. Es soll schnell fertig werden. Aber auf welche oder wessen Kosten? Wo ist die Grenze? Warum steht “praktisch” im Konflikt mit einem langfristigen “Nützlich”? Muss das sein?

Und jetzt alle zusammen! Teams - OneNote - Aufgaben - To Do

Ein Meeting jagt das nächste. Sich da nicht zu verzetteln, wird  im Zeitalter virtueller Besprechungen  noch anspruchsvoller. Kein Wunder, dass  im Zusammenhang mit Microsoft 365  zwei Fragen besonders häufig auftauchen: Wie dokumentiert man Besprechungen gut? Was hilft, offene Aufgaben nachzuhalten? Eine gute Lösung: Das in MS Teams integrierte OneNote-Notizbuch als gemeinsame Plattform auch für den Aufgabenüberblick zu nutzen.

Kategorien in Outlook - für das Team nutzen

Kennen Sie die Kategorien in Outlook? Nutzen Sie diese? Wenn ja wofür? Wenn ich diese Fragen im Seminar stelle, sehe ich oft hochgezogene Augenbrauen. Kaum jemand weiß, was man eigentlich mit diesen Kategorien machen kann und wofür sie nützlich sind. Dieser Blogartikel stellt sie Ihnen vor.

Meetings in Scrum Teams: Mehr Fokus, weniger Kontextwechsel

  Meetings in Scrum Teams: Mehr Fokus, weniger Kontextwechsel  „Wir arbeiten agil“ – das bedeutet für viele von uns: Daily Stand-up am Morgen, dann Refinement, dazwischen eine Demovorbereitung, später noch ein kurzes Scrum of Scrums (SoS) und am Nachmittag ein Community-Meeting. Gleichzeitig soll ich an meinen Sprint-Aufgaben arbeiten. Wenn dir diese Situation bekannt vorkommt, les dir gerne meinen Beitrag an. Hier sprechen wir über den Einfluss von häufigen Kontextwechseln auf die Arbeit in agilen Teams und zeigen Best Practices, um diese Wechsel zu minimieren. Viel Spaß & Let’s grow, Michi.  Foto von Matt Bero auf Unsplash

Wie schreibt man ein Fachbuch mit vielen Autor:innen?

Was gibt es zu beachten, wenn viele Menschen gemeinsam ein Buch schreiben? Was ist wichtiger: das Team oder die Technik? Wir geben einen Einblick in unsere Arbeit für das Buch „Agile Verwaltung 2024“.