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Führung braucht Zeit zum Nach-Denken

Leiden Sie unter VUCA? Eigentlich wollte ich diesen Blogbeitrag nutzen, um mich über den inflationären Gebrauch des VUCA-Begriffs zu beschweren. Das haben schon andere vor mir getan und dem ist nichts hinzuzufügen./1/ VUCA wird aus meiner Sicht zu oft als Ausrede genutzt, um sich vor der Planung zu drücken, oder als Drohmittel benutzt, wenn einem die Argumente ausgehen. Mir ist Substanz wichtig, wenn man solche Begriffe benutzt. An einer Stelle habe ich gelesen, dass Anpassungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit die beste Antwort auf komplexe Situationen sind. Ich bin da anderer Meinung.

Vielleicht ist der/die eine Leser:in auch schon auf den Artikel "Who first originated the term VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)?" gestoßen./2/ Die militärischen Planer des US-amerikanischen Army War College haben sich gefragt, was sie in der Ausbildung tun können, um Offiziere besser auf unsichere Situationen vorzubereiten. 

Wir brauchen gute Führungskräfte

Die Antwort auf VUCA ist die Entwicklung einer klaren Vision davon, wie sich eine Organisation in Zukunft sieht. (Im Wort Vision steckt das lateinische Wort für sehen.)./3, S. 2; 4, S. 3/ Strategische Führung bedeutet daher Visionsarbeit, vor allem entwickeln und kommunizieren. Eine Vision hat folgende Eigenschaften /3, S. 7/:

  • erzeugt ein klares inneres Bild,
  • ist klar zu kommunizieren und einfach zu verstehen,
  • spricht Herz und Bauch an,
  • erzeugt Energie und Selbstverpflichtung,
  • beschreibt einen künftigen Zustand,
  • berücksichtigt die Außenwelt und
  • legt die Werte einer Gruppe fest oder bestätigt sie.

Der Strategic Leadership Primer des Army War College (AWC) nimmt sich daher Zeit, um Visionsarbeit und Führungsarbeit zu erklären./4/ 

Neben der Visionsarbeit brauchen Führungskräfte Problemlösungskompetenz. Die Planer des AWC gehen davon aus, dass solch eine Kompetenz erlernt werden kann. Und jetzt wird es wichtig: die künfige Führungskraft erlernt diese Kompetenz zu gleichen Teilen durch formale Ausbildung, durch Praxiseinsatz und durch Selbststudium./3, S. 11/

Je unsicherer die Umwelt ist, desto stärker sind wir gefragt, welche Zukunft wir (nicht individuell, sondern im Team, als Organisation) anstreben. Je komplexer die Außenwelt ist, desto mehr lohnt sich Lernen und Reflektieren.

Das ist sicher eine Antwort, die wir von einer militärischen Hochschule erwarten. Eigentlich haben die Planer nur das bestätigt, was Carl von Clausewitz schon 150 Jahre früher empfohlen hat.

Wie sollten wir über Strategie nachdenken?

Das Army War College bildet Offiziere aus und wurde als Reaktion auf das katastrophale Management im Spanisch-Amerikanischen Krieg gegründet. Der damalige Kriegsminister Elihu Root kopierte dazu das System der preußischen Kriegsakademie./5, S. 24/ Preußen hatte mit seiner Auftragstaktik den Krieg 1870/71 gewonnen. Die militärische Führung und der Generalstab im Deutschen Reich genossen ein hohes Ansehen.

Die Grundlagen für diese Erfolge wurden allerdings deutlich früher gelegt. Ende des 19. Jahrhunderts war die Kriegsakademie längst zum Hort des Militarismus und Preußentums geworden. Zudem hat nach der Pensionierung von Helmuth von Moltke kein Generalstab (bis 1945) mehr taugliche militärische Pläne vorgelegt./5, S. 26/

Moltkes Ausbilder war Carl von Clausewitz. Clausewitz selbst wurde von Scharnhorst ausgebildet. In einer kurzen Biographie beschreibt Clausewitz Scharnhorst als eine ideale Führungsfigur. Clausewitz Verständnis und Erfahrung von komplexen Situationen wurde in dem Buch "Vom Kriege" nach seinem Tod veröffentlicht./7/ Dieses Buch ist auch noch heute relevant.

Der (ehemalige BCG-Deutschland-Chef) Bolko von Oetinger hat sich mit Clausewitz intensiver beschäftigt. Er fasst in einem Artikel zusammen, was wir von Clausewitz für die Unternehmensführung lernen können./8/ Zunächst beginnt von Oetinger mit einer wichtigen Unterscheidung: Wirtschaft ist kein Krieg. Wirtschaft dient dem Kunden und schafft Werte. Krieg hat keine Kunden und vernichtet Werte. Was beide verbindet, ist die Kraft strategischen Handelns. 

Clausewitz lehnt eine vollständige, in sich geschlossene Theorie über den Krieg ab. Ein Krieg ist kein naturwissenschaftliches, sondern ein soziales Phänomen./8, S. 15/ Er versuchte, die Zusammenhänge durch Bewegungen zwischen Abstraktion und konkreten Erfahrungen und zwischen extremen Polen zu ergründen. Widersprüche lassen sich nicht so einfach aufheben und sie lassen sich auch nicht auf einer höheren Ebene integrieren./8, S. 16/ 

Von Oetinger schreibt: "Clausewitz hätte Führungskräften [...] empfohlen, die eigenen Überlegungen unentwegt zwischen widersprüchlichen Standpunkten pendeln zu lassen, ja Freude an diesen Widersprüchen zu gewinnen, bis Talent und Erfahrung den Punkt bestimmen, an dem die Entscheidung gefällt werden kann. Clausewitz blendet also keine Alternative aus, nur um so zu vermeintlich unbezweifelten Wahrheiten zu gelangen. Geschähe dies, würde die Führungskraft die vielen und oft unbemerkten Facetten der Wirklichkeit übersehen, die keine herkömmliche Theorie antizipieren kann."

Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit ist also das Ergebnis von guter Ausbildung, Praxiserfahrung und Nachdenken, nicht nur individuell, sondern in Teams und ganzen Organisationen. Das braucht Zeit. Das lässt sich nicht auslagern oder schnell einkaufen. 

 

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