Das Disaster von Lean (oder agilen) Trainings

Bob Emiliani ist ein Vordenker in der Lean-Thinking-Community. Im Januar 2021 hat er sich Gedanken darüber gemacht, warum die Ergebnisse von Trainings im Bereich Lean Thinking hinter den Erwartungen zurück bleibt. Bobs Erkenntnisse gelten aus meiner Sicht auch für die Trainings zu Scrum und Agilität. Mit freundlicher Genehmigung veröffentliche ich an dieser Stelle den Text in deutscher Sprache.

Link zum Originalbeitrag von Bob Emiliani vom 1. Januar 2021: https://bobemiliani.com/the-disaster-of-lean-training/

Was haben wir nach mehr als 30 Jahren Ausbildung von Menschen in Lean Tools und Methoden, Lean Thinking, Lean Management und Lean Leadership gelernt? Wenn ich auf meine Erfahrung als Trainer zurückblicke, bin ich dankbar für die Möglichkeiten, Erfahrungen, Einnahmen, positive Bewertungen und Feedback zur Verbesserung. Dennoch bin ich und sicherlich die meisten anderen Lean-Trainer enttäuscht über die Ergebnisse, die unsere Bemühungen hatten. Warum waren unsere Auswirkungen so begrenzt? Wahrscheinlich liegt es daran, dass wir unter einigen grundlegenden Annahmen gearbeitet haben, die nicht wahr sind (oder nicht allgemein wahr):

• Ausbildung wird die Menschen verändern.
• Das Training erzeugt positive Gefühle.
• Die Ausbildung weckt intellektuelle Neugier und größeres Interesse.
• Ein erheblicher Teil der Ausbildung wird in den Arbeitsplatz einfließen und ihn verbessern.
• Die Teilnehmer werden selbst motiviert sein, das Gelernte auf unterschiedliche Weise und auf verschiedene Arten von Problemen anzuwenden.

Stattdessen haben wir allgemein gelernt, dass kurzfristige Ausbildung zu wenig inhaltlichen persönlichen Veränderungen und noch weniger substanziellen organisatorischen Veränderungen führt. In vielen Fällen geht das Lean-Training nach hinten los:

1. Gute Ausbildung führt dazu, dass die Leute denken, dass sie das Material bereits kennen und üben, so dass das Ergebnis der Ausbildung Untätigkeit oder Selbstzufriedenheit sind.
2. Die Ausbildung von Key Usern belastet diese mit einer groß angelegten Veränderungsinitiative, über die sie sich aufgrund ihres (in der Regel) niedrigeren Status in der Organisation eher ärgern.
3. Es erinnert die Menschen an Probleme - ein Ozean von Problemen -, anstatt sie zu motivieren, Probleme zu beseitigen.
4. Lean Training trägt immer die Botschaft, dass die Teilnehmer oder das Unternehmen, für das sie arbeiten, minderwertige oder leistungsschwache Unternehmen sind.
5. Lean Training setzt unbeabsichtigt eine "Wir-Gegen-Sie"-Dynamik in Gang: innerhalb und zwischen den Hierarchieebenen einer Organisation sowie zwischen denjenigen, die an einer Schulung teilgenommen haben, und denen, die nicht oder nicht teilgenommen haben.
6. Menschen, egal auf welcher Ebene sie sich in der Hierarchie befinden, möchten nicht gesagt bekommen, wie sie zu denken und was sie zu tun haben.
7. Trotz der einschlägigen Berufserfahrung, des umfangreichen Wissens und der Empathie sehen die meisten Teilnehmer den Trainer nicht in der Lage, die Einzigartigkeit ihres Unternehmens oder ihre individuelle Arbeitserfahrung zu verstehen.

Das wirft die Frage auf, ob Lean Training kontraproduktiv ist? Trotz anderen, bemerkenswerten Beispielen, scheinen bedeutende Veränderungen in den persönlichen Überzeugungen, Verhaltensweisen und Kompetenzen selten zu sein. Das gilt auch für signifikante Verbesserungen der organisatorischen Fähigkeiten.

In Organisationen, in denen die Ausbildung erfolgreich war, scheint die funktionsübergreifende Beteiligung an Kaizen der Schlüssel zu sein. Kaizen verbindet Menschen aus unterschiedlichen Bereichen und aus unterschiedlichen Hierarchiestufen, d. h. jeder nimmt an Kaizen teil.

Das bringt uns dann zu dem unangenehmen Problem, dass nicht jeder an Kaizen teilnehmen will, vor allem nicht aus der mittleren Managerebene und darüber. Vielleicht liegt der Schlüssel zu einem erfolgreicheren Lean-Training darin, unsere Grundannahmen in Frage zu stellen, die sieben oben aufgeführten Punkte zu verstehen und darauf zu reagieren und zu erfahren, warum klassisches Management die Menschen so stark im Griff hat, dass es das Lean Training untergräbt.

Diese Bücher regen zum Denken an.

Ich glaube immer noch, dass Lean Training nützlich ist und dass Ausbildung für die berufliche Entwicklung unerlässlich ist. Aber wir haben eine große Herausforderung: Es geht darum, diese miteinander verbundenen Probleme zu erkennen sowie viele praktische Gegenmaßnahmen zu identifizieren und auszuprobieren.