Im Wandel zu mehr Agilität stehen in großen Unternehmen die Fachabteilungen vor der Herausforderung, ihre Rolle neu zu definieren. Was ist zum Beispiel die Rolle des Personalwesens? Sehen wir uns dazu ein Toyota-Werk an, in dem eine Krise dazu führte, dass sich die Personalabteilung neu aufgestellt hat.
Bevor man sich also fragt, welche Rolle man künftig hat, ist es wichtig, sein eigenes Verständnis zu prüfen. Wer sich nicht sicher ist, ob er/sie das richtig verstanden hat, sucht den Kontakt zu anderen Firmen, sieht den Mitarbeitern bei der Arbeit zu und spricht mit den Menschen.
Zwei Fragen tauchen besonders oft auf:
Ich möchte an dieser Stelle an Peter Drucker erinnern. Er schreibt, dass der Zweck eines Unternehmens nicht Gewinnmaximierung ist. Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu finden. Die Führungs- und Managementrealität wird von vielen Mitarbeitern aber deutlich anders wahrgenommen.
Die Frage ist also nicht, wie eine HR-Abteilung eine gute Rollenbeschreibung für Mitglieder von Scrum-Teams erstellt oder wie sie mit dem Betriebsrat eine BV zum Thema "Agile Arbeitsräume" verhandelt.
Die Frage ist: Wie können wir mit unseren Fähigkeiten, Kenntnissen, Kontakten und Erfahrungen dazu beitragen, dass wir unsere Unternehmensziele erreichen?
Große Unternehmen sind komplexe soziale Systeme. Es gibt keine vorab erkennbare Wahrheit. Man muss experimentieren. Und genau das musste das Toyota-Werk in Georgetown, Kentucky im Jahr 1997 tun.
Im Jahr 1997 gab es Fälle von sexueller Belästigung im Werk, bei denen auch Führungskräfte beteiligt waren /2/. Ein eklatanter Verstoß gegen die vereinbarten Werte von Toyota. Als die Personalabteilung die Fälle aufklären will, wird ihr vorgeworfen, Teil des Problems zu sein. Zudem wird klar, dass das Managementsystem, das Probleme aufdecken und lösen soll, nicht funktionierte.
In Toyota-Marnier versucht die Personalabteilung zu verstehen, was konkret passiert ist (5x Warum). Dann werden einige Ideen ausprobiert. Mitarbeiter können neue Vorkommnisse direkt im Büro der Werksleitung melden (als Kontrollinstanz zur Personalabteilung). Zudem bekommt jeder Mitarbeiter einen Satz von Karten: unsere Werte sowie jeweils eine grüne, gelbe und rote Karte. Um gutes Verhalten zu unterstreichen, kann jemand eine grüne Karte hochheben. Wer dagegeben kurz davor ist, die Werte zu verletzten oder es bereits getan hat, der sieht eine gelbe oder rote Karte. Das allein reicht natürlich nicht. Aber es hat die Werte zum Thema gemacht.
Teil der nächsten Verbesserungszyklen war, die Rolle neu zu definieren, z. B. mit folgenden Themen:
Der Personalabteilung suchte nicht nach Best Practices, sondern hat durch ständiges Experimentieren (PDSA-Cycle) herausgefunden, wie sie dem Werk helfen kann, die Unternehmensziele zu erreichen. Auf diese Weise konnte man das Vertrauen zwischen Belegschaft und Führung wiedergewinnen.
Agilität und Lean Thinking wirklich verstehen
Agilität und Lean Thinking gehen von einem fundamental anderen Menschenbild und einem anderen Bild von unternehmerischer Tätigkeit aus. Die Methoden und Werkzeuge, die in Trainings vermittelt werden, sind Beispiele, um entsprechende Prinzipien aktiv umzusetzen.Bevor man sich also fragt, welche Rolle man künftig hat, ist es wichtig, sein eigenes Verständnis zu prüfen. Wer sich nicht sicher ist, ob er/sie das richtig verstanden hat, sucht den Kontakt zu anderen Firmen, sieht den Mitarbeitern bei der Arbeit zu und spricht mit den Menschen.
Zwei Fragen tauchen besonders oft auf:
- Wie gehen wir mit sog. Low-Performern in agilen Teams um?
- Wie verhindern wir, dass sich die Teams selbst ausbrennen?
Ich möchte an dieser Stelle an Peter Drucker erinnern. Er schreibt, dass der Zweck eines Unternehmens nicht Gewinnmaximierung ist. Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu finden. Die Führungs- und Managementrealität wird von vielen Mitarbeitern aber deutlich anders wahrgenommen.
Fokussierung auf die Unternehmensziele (und nicht auf Fachprobleme)
In großen Firmen entwickeln die Fachabteilungen und Spezialisten leicht ein Eigenleben, das sich auf die eigenen besonderen Probleme konzentriert. Das ist ein Kennzeichen von Arbeitsteilung. Aber es führt auch dazu, dass die eigentlichen Ziele des Unternehmens aus dem Blick geraten.Die Frage ist also nicht, wie eine HR-Abteilung eine gute Rollenbeschreibung für Mitglieder von Scrum-Teams erstellt oder wie sie mit dem Betriebsrat eine BV zum Thema "Agile Arbeitsräume" verhandelt.
Die Frage ist: Wie können wir mit unseren Fähigkeiten, Kenntnissen, Kontakten und Erfahrungen dazu beitragen, dass wir unsere Unternehmensziele erreichen?
Große Unternehmen sind komplexe soziale Systeme. Es gibt keine vorab erkennbare Wahrheit. Man muss experimentieren. Und genau das musste das Toyota-Werk in Georgetown, Kentucky im Jahr 1997 tun.
Raus aus dem Management-Gebäude, in die Fabrik
In Toyota-Marnier versucht die Personalabteilung zu verstehen, was konkret passiert ist (5x Warum). Dann werden einige Ideen ausprobiert. Mitarbeiter können neue Vorkommnisse direkt im Büro der Werksleitung melden (als Kontrollinstanz zur Personalabteilung). Zudem bekommt jeder Mitarbeiter einen Satz von Karten: unsere Werte sowie jeweils eine grüne, gelbe und rote Karte. Um gutes Verhalten zu unterstreichen, kann jemand eine grüne Karte hochheben. Wer dagegeben kurz davor ist, die Werte zu verletzten oder es bereits getan hat, der sieht eine gelbe oder rote Karte. Das allein reicht natürlich nicht. Aber es hat die Werte zum Thema gemacht.
Teil der nächsten Verbesserungszyklen war, die Rolle neu zu definieren, z. B. mit folgenden Themen:
- strategischer Partner für die Produktion
- HR-Experten
- Anwalt der Mitarbeiter
- Veränderungsmotor
Der Personalabteilung suchte nicht nach Best Practices, sondern hat durch ständiges Experimentieren (PDSA-Cycle) herausgefunden, wie sie dem Werk helfen kann, die Unternehmensziele zu erreichen. Auf diese Weise konnte man das Vertrauen zwischen Belegschaft und Führung wiedergewinnen.
Anmerkungen
- /1/ Balle, Michael ; Jones, Daniel ; Chaize, Jacques ; Fiume, Orest: The Lean Strategy: Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth. 1. Aufl.. Madison: McGraw Hill Professional, 2017.
- /2/ Liker, Jeffrey K., and Michael Hoseus. "Human resource development in Toyota culture." International Journal of Human Resources Development and Management 10.1 (2009): 34-50. Google Scholar Suche
"HR rein ins Business" ist eine kraftvolle Forderung. Ich bin kein Freund des "HR Business Partner" Ansatzes - gut gemeinte Serviceorientierung, aber schlimmstenfalls ein "Wegdelegieren" und "Auslagern" der Kernverantwortung "im Business" für Menschen im Unternehmen an "die Profis in der HR". "HRler als Kollegen mit Kernkompetenz in Sachen MENSCH" die als Coaches "on the job" in den Teams / Missionen mitarbeiten und die Verantwortung der Teams für den Kundenerfolg teilen sind für mich ein stärkeres Bild.
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