Direkt zum Hauptbereich

The enemy of Scrum is not Waterfall. The enemy of Scrum is "Bad Scrum".

Avi Schneier (/1/), contributor to Scrum@Scale, mentioned this in a fishbowl discussion regarding scaling Scrum at the Global Scrum Gathering last week in London. So, how to avoid bad Scrum? There is a lot of material regarding single team Scrum, that works. The bootstrap is the Scrum Guide.(/2/) But how to avoid this situation in a scaled environment?

Scrum@Scale addresses this situation. It is "a framework within which networks of Scrum teams operating consistently with the Scrum Guide can address complex adaptive problems, while creatively delivering products of the highest possible value." (/3/) For a detailed description of Scrum@Scale read the Scrum@Scale Guide.

The Scrum@Scale Framework
Scrum@Scale is a framework, that consists of components. It does not prescribe specific processes. In this article I want to describe two practices, to establish some components of Scrum@Scale.

The setting


Imagine we are a company working with banks. Among others banks currently struggle with decreasing profits, legal restrictions and changing customer behavior. In this example our company delivers solutions for our clients on how to cope with this situation.

Let's form three teams within a department of that company, one
  • working on solutions when banks want to merge,
  • working on what to do to restructure branch banks
  • working on the overall bank's customer experience.
The overall question is:
How will we, as a company, create, sell and maintain products for our customer banks in the future?

Each team has between three and nine people, working in two week Sprints. They have common Sprint Reviews, in which stakeholders (some of the department's executives) take part. After individual team Retrospectives they have an overall Retrospective.

But since our company started with Scrum to experiment with it, the teams are not full time Scrum teams. After two Sprints we assess our Scrum in an overall Retrospective and find out: conflicting priorities.

This is a very typical issue with not full time Scrum teams. Their members struggle with having enough time for working off backlog. (/4/) So we need to find out, how to prioritize within the department to ensure everybody has enough time to work on the teams.

So let's do an exercise:

  • all team members write down, what they are working on (products, services, initiatives), each on a sticky note
  • everything is sorted into a matrix
    • how new and how urgent is the topic (right)?
    • do we deliver on time and is the customer fully satisfied with the delivery (top)?

Prioritization exercise

Now let's try to sort the 10 most important topics by business value. In this example it fails. There is no sense of clear priorities, no sense of direction. In a real life situation this is the first step: Understanding the situation, abandon wishful thinking. The working environment is a patchwork rug.

Who in Scrum is responsible for the priorities? The Product Owner.
Who in a scaled Scrum is responsible for the overall priorities? The Chief Product Owner (CPO).

What would you do in this situation? Work with the CPO on creating an overall backlog for our department. But what happen's when don't do this and how would the teams feel about this?

To measure this, let's use the "happiness metric". (/5/)(/6/)

Every Sprint the teams assess their team happiness and their happiness with the department within they work in. Assume one team is particular exposed to the departments' lack of alignment. Their  happiness index decreases over time significantly. The effect of this over time is: less output.

So look into the causes of their unhappiness. In the example we discover, that the conflict between stakeholders (differing expectations and unclear requirements) affects their ability to deliver, which makes them unhappy.

We confront the executives as stakeholders with these numbers. They agree to take part in an Executive Action Team, to create an environment, that supports the teams and removes these impediments. One of the executives accepts the role of the Chief Product Owner, agreeing to work with the product owners to work on an aligned backlog.

The main take-aways of this example are:

  1. Form an Executive Action Team to ensure, that Scrum works properly on a scaled level
  2. Form a MetaScrum, in which the Product Owners collaborate on a Strategic Vision, Backlog Decomposition & Refinement, agreeing on a Release Plan and communicating this with the teams. The Chief Product Owner coordinates the priorities.
  3. Use the "Happiness Metric" in a scaled environment to drive performance for all teams (Metrics & Transparency, Continuous Improvement & Impediment Removal).

Notes

  • /1/ Here is Avi Schneier's profile: https://www.linkedin.com/in/avi-schneier-59a3804/
  • /2/ See scrumguides.org
  • /3/ See https://www.scrumatscale.com/scrum-at-scale-guide-read-online/ or book a training 
  • /4/ To drive performance Scrum Teams should strive to be stable and dedicated. See https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/product-organization-pattern-language/development-team/stable-teams
  • /5/ See https://www.scruminc.com/happiness-metric-wave-of-future-2/
  • /6/ The Happiness Metric could be one topic in the "Metrics & Transparency" component of Scrum@Scale

Kommentare

Beliebte Posts aus diesem Blog

Microsoft Teams: Die neuen Besprechungsnotizen - Loop-Komponenten

  Haben Sie in letzter Zeit in einer Teams-Besprechung die Notizen geöffnet? Dort sind inzwischen die Loop-Komponenten hinterlegt. Die sind zwar etwas nützlicher als das, was zuvor zur Verfügung stand. Trotzdem ist noch Luft nach oben. Und es gibt sogar einige ernstzunehmende Stolperfallen. Hier ein erster, kritischer Blick auf das was Sie damit tun können. Und auch darauf, was Sie besser sein lassen.

Selbstbewertungsfragen für den Alltag in Arbeitsgruppen aus Sicht von Mitarbeitenden

Welche Fragen können wir Mitarbeiter:innen stellen, um herauszufinden, ob agiles Arbeiten wirkt? Es gibt bereits eine Menge an Fragebögen. Aber ich bin nicht immer zufrieden damit.

Wie lassen sich Ergebnisse definieren? - Drei Beispiele (WBS, CBP und BDN)

Ich habe schon darüber geschrieben, warum das Definieren von Ergebnissen so wichtig ist. Es lenkt die Aufmerksamkeit des Projektteams auf die eigentlichen Ziele. Aber was sind eigentlich Projektergebnisse? In diesem Beitrag stelle ich drei Methoden vor, um leichter an Ergebnisse zu kommen.

Agile Sternbilder: Die Entdeckung kosmischer Agilitäts-Superkräfte

Hast du dich je gefragt, ob dein Sternzeichen deine Fähigkeiten in einer agilen Arbeitsumgebung beeinflusst? In diesem Blogpost tauchen wir ein in die faszinierende Welt der Astrologie und ihre mögliche Verbindung zu modernen Arbeitsweisen. Entdecke, wie die Sterne deine agilen Stärken prägen könnten. Ob überzeugter Agilist oder neugieriger Sternzeichenliebhaber – dieser Artikel kann dir neue Perspektiven eröffnen und vielleicht sogar dein nächstes Teamprojekt inspirieren!

Microsoft Lists: mit Forms und Power Apps komfortabel mobil arbeiten

In meinem Kundenkreis sind viele Menschen, die den Arbeitsalltag nicht vorwiegend auf dem Bürostuhl sitzend verbringen, sondern "draußen" unterwegs sind. Vielleicht in Werkstätten oder im Facility-Management. Es ist so wichtig, dass die Schnittstellen zu den Abläufen im Büro gut abgestimmt sind. Microsoft 365 hat so einiges im Baukasten, man muss es nur finden und nutzen.  In diesem Artikel spiele ich ein Szenario durch, das auf Microsoft Lists, Forms und - für die Ambitionierteren - Power Apps setzt.

Wie Agilität den Kundennutzen steigert - Einige Argumente für Berater:innen

In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit fragen sich viele, ob agile Beratung noch eine Zukunft hat. Die Antwort liegt in der konsequenten Orientierung am Kundennutzen. Qualität setzt sich durch, wenn sie messbare Verbesserungen bei Umsatz, Kosten und Leistungsfähigkeit bewirkt, anstatt sich in Methoden und zirkulären Fragen zu verlieren. Dieser Artikel zeigt, wie agile Beratung nachhaltige Veränderungen in Unternehmen schafft und warum gerade jetzt gute Berater:innen gebraucht werden, um Organisationen widerstandsfähiger zu machen.

Scrum und Hardware: Es kommt auf die Basics an

Man kann Hardwareprodukte agil entwickeln. Zum einen kommt Scrum aus der Hardwareentwicklung. Die Softwerker haben die Hardwarekonzepte auf ihre Situation übertragen. Zum anderen hat Hardwareentwicklung heute ganz viel mit Software zu tun. Gerade in frühen Phasen kann man sich mit Simulationen noch viele Wege offen halten und mehrere Pfade parallel verfolgen. In diesem Beitrag empfehle ich eine Podcastfolge und ein Buch, für alle, die mit der Geschwindigkeit ihrer Hardwareentwicklung nicht zufrieden sind.

Warum eine Agile Transformation keine Reise ist

Die agile Transformation wird oft als eine Reise beschrieben. Doch dieser Vergleich kann viele Unternehmen in die Irre führen oder Bilder von unpassenden Vergleichen erzeugen. Transformationen sind keine linearen Prozesse mit einem klaren Ziel, sondern komplexe und dynamische Entwicklungen. Dieser Artikel zeigt, warum Agilität kein Weg mit einem festen Endpunkt ist.

Warum bringen Warum-Fragen so wenig?

Frust! Wieder gibt's am Ende des Meetings keine Lösungen, sondern nur Diskussionen darüber, wer was warum verbockt hat. Wieder geht nichts voran. Warum passiert uns das immer wieder? (Ha! Da ist sie wieder, die Warum-Frage.)