Sind wirklich alle Projekte agil?

"Projektmensch" Holger Zimmermann will in einem Beitrag in seinem lesenswerten Blog eine Lanze für klassisches Projektmanagement brechen /1/. Er stört sich - wie ich finde zurecht - daran, dass jetzt in der Projektarbeit nur noch Agilität das letzte Wort hat. Seine These: "Es gibt kein nicht-agiles Projektmanagement. Wer sich intensiv mit der Methode auseinandersetzt, merkt schnell, dass ein paar Anwender irgendwann falsch abgebogen sein müssen." /1/ Dann wollen wir uns mal auf die Suche machen, wo die paar Anwender falsch abgebogen sein könnten.

Wir verstehen die Natur von Projekten nicht

Meine These ist, dass wir es uns in den Firmen beim Projektmanagement zu einfach machen. Wenn in der Breite und in diesem Umfang Fehler beim Aufsetzen und Abarbeiten von Projekten gemacht haben, haben wir kein Disziplinproblem von einzelnen Anwendern. Es fehlt an einem grundsätzlichen Verständnis dessen, was ein Projekt ist. Deswegen wiederhole ich hier 2 Regeln für Projektarbeit:

1. Projektarbeit bedeutet, Ergebnisse unter Unsicherheit zu liefern.
2. Projekte werden nicht genehmigt. Sie werden finanziert.

In vielen Blogbeiträgen und Diskussionen wird dargestellt, dass ein klassischer und ein agiler Umgang mit Projekten grundlegend anders ist. Einerseits ja, andererseits nein. Natürlich unterscheiden sich Techniken und Arbeitsweisen. Aber die Ursache dafür liegt nicht in einer Ideologie oder Dogmatik. Die Ursache dafür liegt in der Unsicherheit im Projekt. Es gibt Situationen, in denen es wenig Unsicherheit gibt und in denen man gut planen kann. Je höher die Unsicherheit ist, desto häufiger und früher brauche ich Feedback. Es geht also nicht um klassisch vs. agil, sondern um die Unsicherheit im Projekt. Gut lesbar haben das Shenhar und Dvir in ihrem Buch "Reinventing Project Management" beschrieben /2/. Vor der Frage der Technik steht die Frage nach der Unsicherheit im Projekt.

Dennoch tue ich mich mit der Behauptung schwer, dass es keine nicht-agilen Projekte gebe.

Agilität kommt vom agilen Manifest

Natürlich lernen wir in allen Projekten und wir dürfen Pläne anpassen. Aber Agilität bedeutet für mich, dass wir uns am Agilen Manifest und seinen Prinzipien orientieren.

Das bedeutet,

• dass Menschen noch wichtiger als Prozesse und Tools sind, 
• dass Ergebnisse noch wichtiger als umfangreiche Dokumentation sind, 
• dass Kooperation höher bewertet wird als Vertragsverhandlungen und 
• dass nicht auf das Umsetzen von guten Ideen verzichten, nur weil sie nicht im ersten Plan standen.

Zu oft sehe ich aber, dass Prozesse und Tools wichtiger als Menschen sind. Viele vermeintlich agile Projekte sind da übrigens keine Ausnahme. Der agile Coach tritt als Scrum-Polizei auf und ahndet jeden Verstoß gegen den Scrum Guide. Das hat mit Agilität nichts zu tun.

In anderen Projekten stehen die Termine und Budgetvorgaben über allem. Es werden grüne Status gemeldet, obwohl alle wissen, dass das Projekt Not leidet. Wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen, obwohl keiner weiterarbeiten kann. Pläne sind Wunschdenken und keiner muss sich dafür verantworten. Egal ob klassisch oder agil: das ist ökonomische Unvernunft. 

Projektmanagement ist leider doch meistens auch Wasserfall

Holger Zimmermann äußert in seinem Beitrag Kritik daran, dass wir Projektmanagement automatisch mit Wasserfall gleichsetzen. Ich stimme zu. Es wäre schön, wenn wir diese Verbindung lösen könnten.

Da sieht man eine der Abzweigungen, an der so viele abgebogen sind. Viele Projektvorgehensbeschreibungen scheinen einem Wasserfallmodell zu folgen:

• PRINCE2 sieht einen Doppelstart mit den Phasen SU und IP vor. In SU plane ich die Planung. Wenn der Planungsplan freigegeben wird, darf ich die Planung (IP) machen. Dann folgen die Umsetzungsphasen.
• PMBOK trennt auch zwischen Initiierung, Planung und Ausführung.
• Die Earned Value Analyse nach ANSI-748 setzt ebenfalls voraus, dass der Umfang beschrieben und in Einzelteile (WBS) zerlegt wurde.
• Coopers Stage-Gate sieht eine schrittweise Verfeinerung vor.

Da muss man sich also nicht wundern, dass man in der Projektarbeit zum Schluss kommt: erst planen, dann arbeiten. Wer allerdings genau hinsieht, wird feststellen, dass keine Methode sagt: "erst ALLES planen und dann ALLES abarbeiten."

Der Planungshorizont ist von der Unsicherheit abhängig. Je höher, desto weniger weit kann ich im Voraus planen.

Wenn ich mehrere Möglichkeiten habe, eine Ziel zu erreichen, nehme ich die mit dem geringeren Aufwand. Das ist ökonomisch. Wenn etwas nicht funktioniert, muss man sich die Ursachen ansehen. Wenn etwas nicht funktioniert, sollte man überlegen, ob es nicht bessere Techniken gibt.

Anmerkungen:

• /1/ Holger Zimmermann: Es gibt kein nicht-agiles Projektmanagement, Projektmensch-Blog, erschienen am 08. Juni 2016, abrufbar unter http://blog.projektmensch.com/2016/06/08/es-gibt-kein-nicht-agiles-projektmanagement/
• /2/ Shenhar, Aaron J. ; Dvir, Dov: Reinventing Project Management : The Diamond Approach To Successful Growth And Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2007., siehe auch http://www.reinventingprojectmanagement.com/