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Wie organisieren wir uns konkret? Funktionale Abteilungen und Wertströme (value streams)

Wenn wir neue Teams auf agiles Arbeiten oder Lean umstellen, gibt es häufig die Frage, wie man mit Spezialrollen umgeht, die nicht zu 100% im Team ausgelastet sind, z. B. Einkaufsrollen oder Zeichner. Hinter dieser Frage steckt die Idee, dass man auch bei agilen Teams oder in bei Lean Thinking funktionale Abteilungen braucht. Bei Lean organisieren sich die Menschen aber oft anders. Dazu ein Erfahrungsbericht eines Anhängerherstellers aus Indiana.

Die Aluminium Trailer Company gerät im Jahr 2008 in die Krise (und erfindet sich neu)

Die Geschichte von ATC ist an verschiedenen Stellen im Netz abrufbar /1, 2/. ATC baut Autoanhänger für verschiedene Zwecke. 2007-2009 ging der Umsatz von 27 auf 10 Mio. USD zurück. Die Firma bekommt einen neuen Chef und war gezwungen, sich neu zu erfinden und führt deshalb Lean Thinking und entsprechende Tools ein.

Innerhalb des ersten Jahres der Umstellung kam das Unternehmen zurück in die Gewinnzone. Im Jahr 2015 beträgt der Umsatz 42 Mio. USD. Der Lagerumschlag wurde deutlich erhöht und die Schulden gingen deutlich zurück.

Im Jahr 2012 veröffentlichte ATC ein Video, um seine Händler zu informieren, wie das Unternehmen arbeitet /3/. Und eine Stelle ist besonders interessant.

ATC löst alle funktionalen Einheiten auf

Bei der Analyse der Verkäufe stellt das Unternehmen fest, dass sich die Aufträge in drei Bereiche aufteilen lassen:
  • Standardanhänger (Auswahl aus einer Reihe von Modellen, aber keine Änderungen an einem Modell)
  • Maßanfertigung aus Standardkomponenten
  • Komplette Maßanfertigung
Um Produkte zu einem guten Preis anzubieten, versucht ATC alle nicht-wertschöpfenden Aktivitäten aus der Produktion zu nehmen. Das bedeutet, dass für die Anfertigung der Standardanhänger und der Maßanfertigung aus Standardkomponenten keine Zeichner und Ingenieure gebraucht werden, zumindest nicht für jeden Auftrag. Warum sollte der Kunde also dafür bezahlen?

In dem Video an die Händler erklärt der Marketingkollege, dass ATC alle funktionalen Einheiten (Einkauf, Fertigung, Verkauf und Konstruktion) aufgelöst hat /3, Min 3:57/. Stattdessen wurden drei sog. Value Streams gebildet, die jeweils für eine Kundengruppe arbeiten. Kann das funktionieren?

Was ist ein Value Stream?

Mir gefällt der englische Begriff Value Stream irgendwie besser als die deutsche Übersetzung Wertstrom. Mit dem Begriff Wertstrom verbinde ich die grafische Darstellung, wie Material und Informationen durch eine Fabrik fließen.

Das Lean Lexicon definiert den Begriff so:
"All of the actions, both value-creating and nonvalue-creating, required to bring a product from concept to launch (also known as the development value stream) and from order to delivery (also known as the operational value stream). These include actions to process information from the customer and actions to transform the product on its way to the customer." /4/
Das klingt jetzt ebenfalls nach Prozessdarstellung. Aber mit Value Stream ist eine Firma in der Firma gemeint. Deshalb wurden alle funktionalen Abteilungen aufgelöst.

Warum funktioniert es besser?

Jeder Value Stream arbeitet mehr oder weniger autark. Abhängigkeiten zu anderen Bereichen gibt es (fast) nicht mehr. Das macht die Auftragsplanung viel einfacher. Es sind alle Leute da, die wir brauchen.

Der CFO von ATC beschreibt, dass die Art, wie die Leute bezahlt wurden, geändert wurde. Vorher wurde nach Stunden bezahlt. Das ist ein natürliches Hindernis /6, S. 11/. Denn wenn jemand nach Zeit bezahlt wird, hat er nichts davon sich zu verbessern und schneller fertig zu sein. Also hat ATC den Lohn um 10% angehoben und einen Teil des Gewinns an die Mitarbeiter ausgeschüttet.

Alle Aufträge bedeuten nun Beute für alle Mitarbeiter eines Value Streams. Der Sinn der Arbeit wird damit klar. Momentan hat ATC übrigens 6 Values Streams /6, S. 10/ und 3 Werke /7/.

Wie organisieren wir uns?

Kommen wir zurück zur Ausgangsfrage. Ein Unternehmen fängt an, nach Lean oder agilen Prinzipien zu arbeiten. Crossfunktionale Teams sind schnell zusammengestellt. Aber die Frage ist, wie andere Mitarbeiter mit Funktionen, die man eigentlich nicht Vollzeit braucht, in die Arbeit einbindet.

Statt sich jetzt komplizierte Zeitscheiben- und Priorisierungsverfahren auszudenken, haben Lean Companys Firmen in Firmen aufgebaut. Wenn Sie vor dieser Frage stehen, können Sie sich ebenfalls überlegen, welche Kundengruppen eigentlich welche Wünsche haben. Für was sind sie bereit zu zahlen? Wofür wollen sie eigentlich nicht bezahlen? So bekommen Sie auch heraus, wie Sie Ihre Value Streams abgrenzen können. Und vielleicht ist dann der nächste Schritt, den Sinn der funktionalen Einheiten zu überdenken.

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