Produktentwicklung bedeutet Unsicherheit
Wenn wir neue Produkte entwickeln, hoffen wir, dass uns die Kunden das Produkt aus den Händen reißen. Die wichtigste Frage ist daher, ob es einen Markt für das neue Produkt gibt. Don Reinertsen und Preston Smith (und wahrscheinlich auch andere) schreiben, dass viele Firmen technische Risiken in ihren Projekten gut managen. Aber bei Marktrisiken tun sie sich schwer:
"Compared with how they handle technical risk, most companies do a poor job of managing market risk. In part, this occurs because market risk is less objective and quantifiable than technical risk." /1, S. 226/
Bei Lean Startup und bei Scrum kümmern sich die Teams immer sehr stark um die Frage, ob der Kunde für das Produkt bezahlt, ob er es benutzt und wie er es benutzt. Lean Startup und Scrum sind Feedbackmaschinen. Wir nutzen solch einen Arbeitsrahmen, um zu lernen, was der Kunde wirklich will. Wir können zufällig lernen oder unser Lernen steuern. Ein guter Product Owner steuert aktiv das Lernen.
Wer keine spezifischen Fragen stellt, braucht (viel) länger
Am Logikspiel Mastermind von Mordechai Meirovitz kann man sehen, wie sich die Art der Fragen auf die Time-to-market auswirken /2/. Bei diesem Spiel muss der Spieler eine geheime Farbkombination raten, z. B. 4 aus 6 Farben. Wenn man eine Kombination eingibt, bekommt man eine Antwort mit weißen und schwarzen Punkten. Weiß bedeutet, eine der Farben ist richtig, aber am falschen Platz. Schwarz bedeutet, richtige Farbe am richtigen Platz. Allerdings weiß man nicht, auf welche Farbe sich ein Punkt bezieht.
Sehen wir uns zwei Beispiele an.
Fall 1: unspezifische Fragen (raten)
In der folgenden Abbildung sehen wir einen Spielverlauf. Der Spieler startet mit einer beliebigen Kombination aus vier unterschiedlichen Farben, hier gelb-rot-blau-weiß. Die Maschine antwortet mit zwei weißen Punkten. Zwei der vier Farben kommen in der richtigen Kombination vor. Durch Austauschen einzelner Farben oder Vertauschen von Plätzen findet der Spieler schließlich in 10 Zügen die richtige Kombination heraus.
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| Abb. 1: Die Antworten auf die Fragen sind nicht eindeutig. Man braucht viele Züge bis zur Lösung. |
Fall 2: spezifische Fragen
Im nächsten Fall muss eine neue Kombination erraten werden. Wer den o. g. Wikipedia-Artikel gelesen hat, stösst auf eine Spielstrategie von Donald Knuth. Diese Strategie kommt einem erstmal sonderbar vor. Herr Knuth startet mit zwei doppelten Farben, obwohl jede Farbe nur einmal vorkommt.
Aber diese Strategie erhöht unseren Informationswert.
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| Abb. 2: Konkrete Fragen - konkrete Antworten |
Die erste Frage an den Markt ist gelb-gelb-rot-rot. Wir bekommen einen schwarzen Punkt. Damit wissen wir, dass gelb oder rot richtig sind und dass entweder gelb auf der linken Seite sein muss oder rot auf der rechten Seite.
In der nächsten Frage testen wir, ob vielleicht gelb richtig ist und ob gelb innen oder außen ist. Zudem testen wir, ob blau vorkommt. Wir bekommen zwei weiße Punkte. Blau und gelb kommen beide vor. Und wir wissen nun, dass gelb sich außen befinden muss, also an Position 1, und blau innen (Position 2 oder 3).
Ist blau nun links oder rechts? Eine gute Frage. Und wir testen, ob weiß vorkommt. Antwort ist ein weißer Punkt. Weiß kann nicht vorkommen, denn sonst hätten wir zwei weiße Punkte bekommen. Blau ist nicht rechts, sondern auf der linken Seite. Blau kann also nur auf Pos. 2 sein.
Es gibt nur 6 mögliche Farben, von denen wir vier getestet haben. Neben gelb und blau können nur noch grün und schwarz auf der rechten Seite sein. Wir bekommen zwei scharze und zwei weiße Punkte. Wir tauschen grün und schwarz und haben damit bereits nach 5 Zügen die richtige Kombination erraten.
Wie formuliert man gute Fragen?
In beiden Fällen gehen die Spieler geplant vor. Nur ist der Spieler im zweiten Fall schneller am Ziel, weil er weiß, wie er den Informationswert erhöht. In einem anderen Buch schreibt Reinertsen etwas zur Informationstheorie. Der Informationswert ist dann am höchsten, wenn die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns bei 50% liegt /3, S. 71/.
Interessant ist es, Spieler beim Spiel zu beobachten. Wenn ich ihnen die Ratetechnik zeige, fallen sie trotzdem nach 2 Zügen in das alte Muster zurück. Sie wollen unbedingt richtig liegen. Aber so verlieren sie wertvolle Zeit. Ein guter PO testet keine Dinge, die er schon weiß.
Ein guter PO sucht Feedback, indem er wenige Fragen stellt, die eine klare Antwort geben. Entweder bestätigen die Fragen etwas oder widerlegen etwas. Beides ist wertvolles Feedback.
So setzt ein PO Arbeitsschwerpunkte: er überlegt sich, welches Feedback ihm hilft. Zusammen mit dem Development Team setzt er Sprint- oder Releaseziele, die helfen, an dieses Feedback zu gelangen. Wenn das Feedback da ist, wird nachjustiert.
Ihr wollt mehr über Scrum wissen? Wir haben eine Übersichtsseite zu Scrum, über die man sich in die wichtigsten Artikel in diesem Blog einlesen kann.Anmerkungen und Verweise
- /1/ Smith, Preston G. ; Reinertsen, Donald G.: Developing Products in Half the Time : New Rules, New Tools. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.
- /2/ Dirk Laebisch hat eine Softwareversion des Spiels veröffentlicht, siehe http://colorcode.laebisch.com/
- /3/ Reinertsen, Donald: Managing the Design Factory. New York: Simon and Schuster, 1997.
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