Wie könnte ein Scrum-Paradies aussehen?

Wenn Firmen mit Scrum anfangen, können sich die Führungskräfte und Mitarbeiter kaum vorstellen, wie das Ergebnis aussieht. Bei vielen Punkten bleibt das Denken an den bestehenden Strukturen hängen, die ja einmal sinnvoll waren. Unser Gehirn mag keine Unsicherheit. Deswegen ziehen wir es vor, über unsere Probleme nachzudenken, als über unbekannte Lösungen zu sinnieren. In diesem Beitrag sehen wir uns an, wie ein Scrum-Paradies aussehen könnte.

Wie sieht es jetzt aus?

Nehmen wir an, die Situation stellt sich bisher so dar:

1. Die Firma ist zwar erfolgreich. Aber alle bestätigen, dass Dinge sehr lange dauern. Es gibt einen Investitionsstau. Produkte oder Services werden in absehbarer Zeit veralten.
2. Die Produkte oder Services werden arbeitsteilig hergestellt oder bereitgestellt. D. h. es gibt mehrere Teams oder Abteilungen, die ihre Arbeit koordinieren.
3. Die Mitarbeiter unterscheiden zwischen Tages- und Projektgeschäft. Wenn zu viel zu tun ist, gewinnen die Aufgaben aus dem Tagesgeschäft vor den Projektaufgaben. Strategische Arbeit, Lernen, Aufräumen und Weiterentwickeln bleiben auf der Strecke.
4. Es werden häufiger Dinge umpriorisiert. Z. B. weil etwas nicht rechtzeitig fertig wurde oder weil Störungen aufgetreten sind.
5. Es gibt keine klaren Regeln, was zu tun ist, wenn zu viel zu tun ist.
6. Es zählt eine hohe Auslastung.

Jetzt kommt jemand auf die Idee, dass agiles Arbeiten weiterhelfen könnte. Sofort gibt es ein paar Fragen:

• Wie bringen wir Tagesgeschäft und Projekte in Einklang?
• Wie besetzen wir die Rollen, wenn keiner Zeit hat?
• Wie stellen wir die Teams zusammen? Ist jemand zu 100% oder zum Teil in einem Team?
• usw.

So sehr berechtigt die Fragen sind, so sehr lenken sie doch vom eigentlichen Ziel, nämlich die Dinge abzuschließen ab. Versuchen wir uns mal eine Situation vorzustellen, in der Scrum schon funktioniert.

Ab jetzt agil

Eine gute agile Welt fokussiert sich darauf, Dinge abzuschließen, um das nötige Geld zu verdienen und um sich weiter zu entwickeln.

1. Es gibt ein gemeinsames Verständnis davon, wie die Organisation Geld verdient und wie jeder seinen Beitrag dazu leistet. Die Organisation ist sich im Groben darüber einig, welche Werte wichtig sind und welche Ziele, die über das Geld Verdienen hinausgehen, eine Bedeutung haben.

2. Es gibt für alle wesentlichen Produkt- oder Servicebereiche Product Owner, die den Wert optimieren. Ein Product Owner ist zu 100% Product Owner. Die Product Owner verantworten das Budget, bekommen aber auch die Erlöse angerechnet. Die Product Owner einigen sich, wie sie mit Themen umgehen, die mehrere Teams betreffen. Diese Themen werden an einem Scrum-of-Scrums-Board sichtbar gemacht.

3. Es gibt eine passende Anzahl an Scrum Mastern. Diese sind zu 100% Scrum Master.

4. Es gibt interdisziplinäre Scrum-Teams, die die Arbeit machen. Die Teams sind so zusammengestellt, dass sie als Team Ergebnisse liefern können. Die Teamzusammensetzung kann sich von Sprint zu Sprint ändern.

5. Wenn mehrere Teams gemeinsam ein Projekt bearbeiten, gibt es gemeinsame Planungen und gemeinsame Reviews. Während der Sprints gibt es nach den Daily Scrums Scrum of Scrums, um Integrationsprobleme oder Fehler zu klären. Ein prominent besetztes Executive Action Team hilft dabei, Hindernisse zu beseitigen.

6. Mitarbeiter mit vergleichbaren Aufgabenfeldern finden sich monatlich in Communitys zusammen, um teamübergreifend die internen Standards zu vereinbaren.

7. Neue Projekte werden in Open Spaces von allen geplant, die mithelfen können.

8. Für die Projektplanung pflegt jeder PO eine Art von Überblick (z. B. einen Story Map). Im Product Backlog stehen zu liefernde Teilergebnisse und keine Aufgaben. Die Definition auf Done reflektiert die abzuschließenden Tätigkeitsbereiche.

9. Die ganze Organisation synchronisiert sich in einem Takt, der zum Risiko und zu den Marktbedürfnissen passt. Die Teams planen ihre Arbeit sprintweise. Sie unterschieden nicht zwischen Projekt- und Tagesgeschäft. Für Routinetätigkeiten reservieren sie sich Zeitbudgets.

10. Die Teams haben bewusst vereinbart, auf Basis der Scrum-Werte und des Agilen Manifests zusammenzuarbeiten.

11. Die Product Owner messen die Durchlaufzeit für die Entwicklung neuer Produkte bzw. Funktionen. Für die Entwicklung nutzen sie Burndown-Charts.

12. Die Teams messen ihre Happiness und kümmern sich um kontinuierliche Verbesserung. Sie geben sich regelmäßig neue, anspruchsvolle Zielzustände.

13. Die Teammitglieder werden auch in den benachbarten Fachgebieten ausgebildet, um flexibler mithelfen zu können oder um Spitzenlasten abzumildern. Die Teammitglieder rotieren zwischen verschiedenen Aufgabenfeldern, um mehr zu lernen. Alle Teammitglieder beherrschen die kritischen Aufgabengebiete.

14. Keine Person ist zu 100% ausgelastet.

15. Der gemeinsam erwirtschaftete Gewinn wird fair unter allen Beteiligten aufgeteilt. Ein Teil des Gewinns wird für Investitionen, schlechte Zeiten und Weiterentwicklung zurückgelegt.

16. Die Organisation legt regelmäßig vor sich selbst Rechenschaft ab, wie sie beim Erreichen ihrer nicht-monetären Ziele vorangekommen ist.

In dieser Liste steht nicht, dass Abteilungen und Hierarchien aufgelöst werden. Sie sollten aber bei der täglichen Arbeit keine Rolle spielen.

Viele der o. g. Fragen traten auf, weil zu viel gleichzeitig getan werden soll. Durch agiles Arbeiten werden Dinge deutlich schneller erledigt. Die Organisation schafft in kürzerer Zeit mehr. Man muss sich also nicht einigen, wer zu wie viel Prozent in welchem Team ist. Man macht halt erst das eine und dann das andere Projekt fertig. Und dann bleibt noch Zeit für die Themen, die sonst immer herunterfallen.

Wenn Dinge schneller fertig werden, können sich die wenigen Beteiligten auf eine Rolle konzentrieren und Erfahrungen sammeln. Bei der konkreten Arbeit wird klar, welche Fragen noch offen sind. Diese werden in der Community oder in Open Spaces geklärt. Oder es wird ein Experiment gestartet, um mehr über die anstehende Frage zu lernen.

Wie gelangen wir ins Paradies?

Auf welchem Weg wollen Sie ins Paradies? Es gibt zwei Wege: lang und ermüdend oder kurz und unsicher.

Sie beschreiten den langen Weg, wenn Sie alle Eventualitäten vorher abschließend und mit Sicherheit klären wollen. Er wird länger, wenn Sie einen sog. sanften Übergang anstreben.

Sie haben einen kurzen Weg vor sich, wenn sie mit einem Paradiesteam anfangen und es so arbeiten lassen, als wäre die grüne Wiese oder das Paradies schon da. Dieses Team sammelt Erfahrungen und berichtet darüber. Dann wird dieses Team geteilt und zur Hälfte mit neuen Leuten besetzt. Nach einer gewissen Zeit, werden die beiden Teams geteilt und wieder mit neuen Leuten aufgefüllt usw.

Blenden wir so nicht die wichtigen Fragen aus? Nein. Wir stellen die Fragen dann, wenn sie konkret auftauchen und wenn wir mehr über die konkrete Situation gelernt haben. Wir beantworten die Fragen, indem wir empirisch Daten sammeln, um unsere Annahmen zu bestätigen oder zu widerlegen.