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Unsere Sprache macht unser Denken und unsere Weltsicht sichtbar

Viele Team nutzen Scrum und Methoden aus dem Bereich Lean Thinking. Trotzdem bleiben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Warum das so ist, fällt auf, wenn man einmal genau auf die Sprache achtet.

 

Unsere Weltsicht bestimmt, was wir denken

 

Wir alle haben eine bestimmte Sicht auf die Welt. Weltsicht bedeutet, dass wir alle Erlebnisse bewusst oder unbewusst so interpretieren, dass unsere Weltsicht bestätigt wird. Wer mehr darüber erfahren möchte, findet bei Edgar Schein oder Dave Logan mehr Informationen /1,2/.

Eine bestimmte Weltsicht ist weder gut noch schlecht. Wir haben über Jahre Erfahrungen gemacht und Vorbilder kennengelernt, die unsere Sicht geprägt haben. Das ist uns vielleicht gar nicht mehr genau bewusst.

Welche Weltsichten treffen wir häufig an? Da gibt es einmal eine eher klassische Managementsicht.

 

Sprache bei einer klassischen Managementweltsicht

In einer eher klassischen Weltsicht treffen wir auf folgende Annahmen:
  • "Wenn wir nur alles genau definieren und planen, erreichen wir unsere Ziele."
  • "Wir müssen erst genau analysieren, wie viel Zeit wir brauchen."
  • "Wenn wir alles genau geplant haben, dann können wir die Mitarbeiter einteilen."
  • "Die Mitarbeiter (oder anderen Führungskräfte) müssen intrinsisch motiviert sein. Sie sollen sich an ihre Commitments halten."
Wie gesagt, es gibt keine gute oder schlechte Weltsicht. Diese Sicht auf die Dinge hier ist stark von der Planbarkeit von Aufgaben und von der individuellen Leistungsfähigkeit geprägt.

 

Sprache aus agiler Sicht

In agilen Umgebungen treffen wir auf folgenden Annahmen:
  • "Wir können nicht alles genau planen. Wir denken und Teilzielen und prüfen, was wir erreicht haben."
  • "Wir wissen nicht immer, wie lange etwas dauert. Es gibt Abhängigkeiten oder wir verstehen nicht genau, was erreicht werden muss. Daher legen wir Zeitabschnitte fest und überprüfen immer wieder, wo wir wirklich stehen."
  • "Die Mitarbeiter wissen selbst am besten, wie sie die Ziele erreichen. Daher planen wir gemeinsam."
  • "Alle Menschen sind motiviert. Aber das Arbeitssystem lässt gutes Arbeiten oft nicht zu. Wenn wir das Arbeitssystem ändern, bekommen wir die Ergebnisse, die wir brauchen."
Diese Sicht auf die Welt ist stark von komplexen Umfeldern geprägt. Es gibt eine hohe Unsicherheit. Ursache und Wirkung sind nicht sofort zu erkennen.

 

Wenn Weltsicht und Ziele nicht zusammen passen

Die unterschiedlichen Weltsichten sind über die Zeit gewachsen. Wir können sie nicht von einem Tag auf den anderen ablegen oder ändern. Aber wir können sie uns bewusst machen: Welche Worte benutzen wir? In welchen Kategorien denken wir? In welchen Beziehungen oder Konstellationen treffen wir uns oder halten Meetings ab?

Interessant wird es, wenn unsere Sichtweise nicht mehr zur Situation passt. In gut planbaren, sicheren Umgebungen kommen wir mit einer klassischen Managementsicht gut klar. In komplexen Situationen passt das aber nicht mehr.

David Snowden hat mit dem sog. Cynefin-Framework ein Bewertungsraster entwickelt, um Situationen besser einschätzen zu können und um ein gutes Verhalten abzuleiten /4/.

 

Wie ändern wir unsere Weltsicht

Taiichi Ohno schreibt, dass nur ein Teil unserer Annahmen über die Welt stimmt. Er schreibt, ein normaler Mensch liegt nur in der Hälfte der Fälle richtig. Selbst ein Schurke hat in 3 von 10 Fällen recht und selbst ein weiser Mensch hat nur in 7 von 10 Fällen recht. Es lohnt sich also nicht, darüber zu streiten, ob man richtig liegt.

Viel wichtiger ist, dass wir gemeinsam überlegen, wie wir unsere Annahmen überprüfen können. Dazu müssen wir sie zunächst sichtbar machen. Dann überlegen wir uns Experimente, um unsere Annahmen zu testen.

Anmerkungen

  • /1/ Schein, Edgar H.: Organisationskultur. Berlin: EHP, 2003.
  • /2/ Logan, Dave ; King, John ; Fischer-Wright, Halee: Tribal Leadership : Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization. New York: Harper Collins, 2009.
  • /3/ Snowden 2007: David J. Snowden & Mary E. Boone: A Leader’s Framework for Decision Making. In: Harvard Business Review. November 2007, S. 69–76
  • /4/ Ohno, Taiichi: Taiichi Ohnos Workplace Management : Special 100th Birthday Edition. Madison: McGraw Hill Professional, 2012.

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