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Die Weisen verbessern sich.

Dies ist ein Blog Post für diejenigen, die ihre Meetings verbessern wollen oder die Veränderungen in Teams vorantreiben. Besonders für Coaches, Moderatoren oder Führungskräfte. Selbst wenn Meetings gut vorbereitet sind, es gibt z.B. eine Agenda mit Akzeptanzkriterien für die einzelnen Themen, das Team macht "timeboxing", kann trotzdem die Energie absinken. Das Gleiche gilt für langfristige Veränderungen oder Transformationen. Hier sind drei Prinzipien, die dabei helfen sollen, dass die Energie positiv bleibt.
  1.  "Die Weisen bessern sich" ("The Wise Mend Their Ways", /1/) Taiichi Ohno, Vater des Toyota Produktions Systems, zitiert in seinem Buch über "Workplace Management"  Konfuzius. Wenn selbst Weise in drei von zehn Fällen Unrecht haben, müssen sie herausfinden, welche drei Male sie falsch liegen. Wenn sie nicht zugeben, dass sie falsch liegen, werden ihnen die Menschen aufhören zu folgen. "Wir sind alle menschlich und wir liegen falsch in der Hälfte der Fälle. Du magst Untergebenen falsche Anweisungen geben. Da wir alle menschlich sind,  kann die Hälfte von dem, was deine Untergebenen sagen, richtig sein. Wenn Manager nicht als erstes diese Haltung annehmen, werden sich die Menschen von uns abwenden."
  2. Reziproke Charakterisierung - Hat seinen Ursprung in der Schauspiel Theorie (/2/). Sagt, dass der Schauspieler seine Rolle dadurch schafft, dass er andere charakterisiert. Das Verhalten seiner Rolle entsteht durch seine Reaktion auf seine eigenen Annahmen. Jedes Verhalten des anderen interpretiert der Schauspieler auf der Basis seiner Annahmen, die er über die anderen getroffen hat. Z.B. spielt er Arroganz, indem er die anderen als Trottel, Spinner oder Schwächlinge charakterisiert. Bescheidenheit, indem er andere als mächtig, brilliant oder wissend wahrnimmt.
  3. "Wenn Ihnen etwas nicht so klar ist, lassen Sie es sein, und fangen Sie noch einmal dort an, wo es sich gut anfühlt." Moshe Feldenkrais, Erfinder der Feldenkrais Körperarbeit (/3/). Letzte Woche stolperte ich über dieses Zitat und erinnerte mich an ein phasenweise anstrengendes Meeting, bei dem das Team in einer Sackgasse endete und sich manche Teammitglieder im Fluß der Gedanken eines Teammitgliedes verloren.

Alle drei Konzepte zusammengenommen ergeben dieses Modell:

  1. Seid sicher, dass jeder dafür offen ist herauszufinden, wo er falsch liegt.
  2. Nehmt immer an, dass die anderen euch vertrauen und euch unterstützen. Die anderen sind brilliant und wissend. Interpretiert jede Körperreaktion so, dass sie diese Annahme stützt.
  3. Wenn ihr im Team Signale wahrnehmt, dass dem Team etwas nicht ganz klar ist, stoppt für einen Moment und bittet das Team an den Punkt zurückzukehren, an dem es sich noch gut anfühlte. In Kombination mit Punkt 1. und 2. bleibt die Atmosphäre offen und respektvoll.

Was sollte eigentlich in einem Meeting passieren?


Alle sollten das Meeting weiser als vorher verlassen. Jeder sollte für ihn wertvolles Wissen gesammelt haben und das Team sollte Entscheidungen getroffen haben, die helfen, die Ziele des Teams zu erreichen. In einem guten Meeting lernt jeder etwas, das Meeting sollte das Team "transformieren". Dies gilt für ein einzelnes Meeting, aber auch für eine Reihe oder Kette von Meetings. Die Kette von Meetings ergibt eine Transformation. Die oben genannten Prinzipien gelten sowohl für ein einzelnes Meeting, als auch für eine Transformation.
  1. Verbessere dich und die Transformation. Wenn du falsch liegst, gib es offen zu. Finde mit deinem Team raus, wann du falsch liegst und das Team richtig liegt.
  2. Gehe immer von einer unterstützenden reziproken Charakterisierung aus. Dein Team bewundert deine Qualitäten, billigt deine Intentionen und unterstützt dich. Es ist wissend und brilliant.
  3. Wenn etwas im Lauf der Transformation nicht ganz klar ist, stoppt für einen Moment und macht von dem Punkt weiter, an des sich gut anfühlte. Ausgehend von diesem Punkt, fragt euch: Was könnte der nächste kleine Schritt sein, das System zu verbessern?
Anmerkungen:
  • /1/ Ohno, Taiichi: Workplace Management, 2012, McGraw-Hill Education, S. 1 ff
  • /2/ Cohen, Robert: Action Power, 1978, Seite 115 ff.
  • /3/ Leider habe ich für dieses Zitat keine Quelle gefunden. Der/die erste, der mir die Quelle nennen kann, darf sich über ein Paket meines Lieblingsespressos freuen!
  • Daniel Mezick, Erfinder von Open Space Agility, beschäftigt sich hier mit dem Thema Agile Industrial Complex (http://newtechusa.net/aic/). Was passiert, wenn man sein Team NICHT in die Veränderung miteinbezieht?

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