In einigen Organisationen gibt es ein sog. Projektcontrolling. Das ist eine Sicherungsrolle, die mithilft, damit ein Projekt gut geführt werden kann. Soll und Ist werden regelmäßig verglichen und über die Unterschiede wird an den Auftraggeber berichtet. Wie ist das nun in agilen Projekten? Brauchen wir ein Controlling? Nutzt es die gleichen Werkzeuge wie klassische Projekte? Sehen wir uns dies genauer an.
Vor kurzem wurde ich gefragt, was ich denn aus agiler Sicht über Projektcontrolling denke. Welche Herausforderungen sehe ich dort? Welche Werkzeuge setze ich ein?
Nehmen wir an, ich möchte von Frankfurt/Main nach Berlin fahren.
Ob ich wirklich nur noch die Hälfte der Strecke vor mir habe, kann ich nur erkennen, wenn ich die noch offenen Kilometer weiß. Deswegen interessieren uns bei den modernen Navigationsgeräten vor allem Ankunftszeit und Restkilometer.
Hängt das Controlling von der Art des Verkehrsmittel, also meiner Fortbewegungsmethode, ab? Nein. Wichtig ist, dass ich am Ende in Berlin ankomme. Deswegen unterscheide ich beim Controlling auch ungern zwischen "klassisch" und agil.
Das Controlling hilft dabei mit, dass die eigentlichen Ziele gut formuliert werden.
Das Controlling hilft also dabei mit, dass die Zwischenschritte gut formuliert werden. User Story Maps, Nutzennetze (Benefits Dependency Networks/John Ward, Elisabeth Daniel), Kompetenznetze (Capabilities Based Planning), Produktstrukturpläne, Produktflussdiagramme können dabei helfen, Zwischenschritte erkennbar zu machen.
Die Anzahl und der Abstand der Prüfpunkte ist wichtig. Im Beispiel könnte ich ja als Prüfpunkte Frankfurt Süd, Offenbach Hbf und Spandau nehmen. Auch drei Punkte vor dem Ziel. Die Kontrolle am Anfang ist sicher zu eng und sagt noch gar nichts. Der Abstand zwischen Offenbach und Spandau ist zu groß. Wenn der Zug einen Umweg fährt oder einfach stehen bleibt, bekomme ich das nicht rechtzeitig mit, um noch etwas zu organisieren.
Das Controlling hilft also mit, Prüfpunkte zu definieren und sichtbar zu machen. Burndown-Charts auf Phasen- oder Projektebene oder Earned-Value-Management (ANSI/EIA 748C) helfen hier.
Nun wird vor dem Auftraggeber berichtet, dass wir im Projekt hinter der Zeit sind. Ehrlicherweise müsste man jetzt die anderen Projekte stoppen, um dieses Projekt konzentriert fertig zu machen. Das passiert aber häufig nicht. Der Auftraggeber nimmt den Verzug einfach in Kauf und hofft, dass es nicht noch schlimmer wird. (Wird es aber meistens, siehe DMI-Projekt bei der BBC).
Bei wichtigen Projekten reicht das nicht. Wir Menschen sind beim Planen hoffnungslose Optimisten und unser Gehirn verdichtet zeitliche Erfahrungen. Wir dürfen nicht den ersten Plan annehmen. Bei wichtigen Projekten erwarte ich, dass mit Dreipunktschätzungen bei Zeiten und Kosten gearbeitet wird (Mindestwert, Maximalwert, Durchschnittswert). Mit Hilfe einer Tabellenkalkulation kann man nun einfach 1.000 oder 10.000 Szenarien durchrechnen (Zeit: Arbeitspaket 1 + AP 2 + ...). Für jedes Arbeitspaket wird eine Zufallszahl innerhalb der Dreipunktschätzung gewählt. Nun sieht man sich die Verteilung über alle Szenarien hinweg an (Monte-Carlo-Simulation) und stellt fest, dass Zeit- und Budgetziele aus dem ersten Projektplan z. B. nur in 3% aller Fälle erreicht werden.
Auch haben wir bei den Zeiten und Kosten keine Normalverteilung, sondern eher so eine halbe Normalverteilung. Normalverteilung hieße, man könnte auch eher fertig sein. Tatsächlich ist es aber so, dass man niemals vor dem vereinbarten Termin fertig ist.
Das Controlling hilft, die Pläne abzusichern, bevor sie in den Umlauf gehen und verabschiedet werden.
Durch die kurze Taktung ist das Controlling etwas einfacher. Earned-Value-Analyse für 6 Monate ist von der Menge her schwieriger. Aber jeder versteht ein Sprint-Burndown-Chart.
Vor kurzem wurde ich gefragt, was ich denn aus agiler Sicht über Projektcontrolling denke. Welche Herausforderungen sehe ich dort? Welche Werkzeuge setze ich ein?
Projektcontrolling ist etwas mehr als nur verbrauchte Zeit und verbrauchtes Geld zu messen
Nehmen wir an, ich möchte von Frankfurt/Main nach Berlin fahren.
- Zu Fuß sind dies ca. 480 km (98 h),
- mit der Bahn 558 km (4-10,5 h) und
- mit dem Auto 550 km (5,5 h).
Ob ich wirklich nur noch die Hälfte der Strecke vor mir habe, kann ich nur erkennen, wenn ich die noch offenen Kilometer weiß. Deswegen interessieren uns bei den modernen Navigationsgeräten vor allem Ankunftszeit und Restkilometer.
Hängt das Controlling von der Art des Verkehrsmittel, also meiner Fortbewegungsmethode, ab? Nein. Wichtig ist, dass ich am Ende in Berlin ankomme. Deswegen unterscheide ich beim Controlling auch ungern zwischen "klassisch" und agil.
Erst die Ziele, dann das Controlling
Bevor wir etwas steuern können, sollten wir wissen, was das eigentliche Projektziel ist. In agilen Projekten werden oft IT-Lösungen gebaut. Aber das Projektziel ist nicht, eine bestimmte Software bereit zu stellen. Das eigentliche Ziel, dass wir mit der neuen Software etwas tun können, was wir vorher nicht konnten. Wir können Lieferscheine mit anderen Schriftzeichen drucken und damit Leistungen in einem neuen Markt verkaufen. Darum geht es im Projekt.Das Controlling hilft dabei mit, dass die eigentlichen Ziele gut formuliert werden.
Erst die Zwischenschritte, dann das Controlling
Wenn ich mit dem Zug fahre, kann ich die Zwischenschritte gut erkennen. Ich fahre in Frankfurt los und muss an Fulda (+100 km), Göttingen (+135 km) und Braunschweig (+110 km) vorbeikommen. Wenn ich in Braunschweig bin, weiß ich, dass ich mehr als die Hälfte der Strecke geschafft habe.Das Controlling hilft also dabei mit, dass die Zwischenschritte gut formuliert werden. User Story Maps, Nutzennetze (Benefits Dependency Networks/John Ward, Elisabeth Daniel), Kompetenznetze (Capabilities Based Planning), Produktstrukturpläne, Produktflussdiagramme können dabei helfen, Zwischenschritte erkennbar zu machen.
Die Anzahl und der Abstand der Prüfpunkte ist wichtig. Im Beispiel könnte ich ja als Prüfpunkte Frankfurt Süd, Offenbach Hbf und Spandau nehmen. Auch drei Punkte vor dem Ziel. Die Kontrolle am Anfang ist sicher zu eng und sagt noch gar nichts. Der Abstand zwischen Offenbach und Spandau ist zu groß. Wenn der Zug einen Umweg fährt oder einfach stehen bleibt, bekomme ich das nicht rechtzeitig mit, um noch etwas zu organisieren.
Das Controlling hilft also mit, Prüfpunkte zu definieren und sichtbar zu machen. Burndown-Charts auf Phasen- oder Projektebene oder Earned-Value-Management (ANSI/EIA 748C) helfen hier.
Ohne echte Handlungsoptionen nützt Controlling nichts
Oft stellt ein Projektcontrolling fest, dass das Projekt gerade einen Umweg gefahren hat. Und nun? In vielen Organisationen laufen zu viele Projekte parallel. Die Projekte sind unterbesetzt und die Mitarbeiter verlieren viel Zeit, damit zwischen den Projekten zu wechseln.Nun wird vor dem Auftraggeber berichtet, dass wir im Projekt hinter der Zeit sind. Ehrlicherweise müsste man jetzt die anderen Projekte stoppen, um dieses Projekt konzentriert fertig zu machen. Das passiert aber häufig nicht. Der Auftraggeber nimmt den Verzug einfach in Kauf und hofft, dass es nicht noch schlimmer wird. (Wird es aber meistens, siehe DMI-Projekt bei der BBC).
Wer prüft die Pläne?
Oft wird der erste Projektplan vom Auftraggeber angenommen. Die einzige Plausibilitätsprüfung bestand darin, einen anderen Kollegen zwischen Tür und Angel zu bitten, mal kurz auf den Plan zu sehen.Bei wichtigen Projekten reicht das nicht. Wir Menschen sind beim Planen hoffnungslose Optimisten und unser Gehirn verdichtet zeitliche Erfahrungen. Wir dürfen nicht den ersten Plan annehmen. Bei wichtigen Projekten erwarte ich, dass mit Dreipunktschätzungen bei Zeiten und Kosten gearbeitet wird (Mindestwert, Maximalwert, Durchschnittswert). Mit Hilfe einer Tabellenkalkulation kann man nun einfach 1.000 oder 10.000 Szenarien durchrechnen (Zeit: Arbeitspaket 1 + AP 2 + ...). Für jedes Arbeitspaket wird eine Zufallszahl innerhalb der Dreipunktschätzung gewählt. Nun sieht man sich die Verteilung über alle Szenarien hinweg an (Monte-Carlo-Simulation) und stellt fest, dass Zeit- und Budgetziele aus dem ersten Projektplan z. B. nur in 3% aller Fälle erreicht werden.
Auch haben wir bei den Zeiten und Kosten keine Normalverteilung, sondern eher so eine halbe Normalverteilung. Normalverteilung hieße, man könnte auch eher fertig sein. Tatsächlich ist es aber so, dass man niemals vor dem vereinbarten Termin fertig ist.
Das Controlling hilft, die Pläne abzusichern, bevor sie in den Umlauf gehen und verabschiedet werden.
Nicht das Controlling, sondern das Team macht die Arbeit
Projektcontrolling ist eine Spezialaufgabe. Aber heißt es deshalb, dass nur die Controller die Arbeit machen? Nein, das Team hat die Verantwortung, selbst den Fortschritt zu messen. Wenn es nicht weiß, wie das geht, hilft das Projektcontrolling mit.Was ist in agilen Projekten anders?
Wie gesagt, ich unterscheide nicht gern zwischen agil und klassisch. Scrum macht das Controlling allerdings etwas einfacher. Durch die Sprintübergänge gibt es häufige Prüfpunkte für die Zwischenziele. In PRINCE2 gibt es zwar auch einen Phasenübergang, aber er wird oft so nicht gelebt. Burndown-Charts und relatives Schätzen der Arbeit ist in vielen agilen Teams zum Standard geworden. Hier braucht man für das Projektcontrolling weniger Überzeugungsarbeit.Durch die kurze Taktung ist das Controlling etwas einfacher. Earned-Value-Analyse für 6 Monate ist von der Menge her schwieriger. Aber jeder versteht ein Sprint-Burndown-Chart.
Zusammenfassung
Welche Aufgaben könnte ein Projektcontrolling also übernehmen?- Definition der eigentlichen Projektziele
- Definition der Zwischenschritte
- Definition der Prüfpunkte
- Prüfung von Projektplänen und Planungswerkzeugen
Literaturhinweise
- Die Beschreibung von BDN gibt es hier: Ward, John ; Daniel, Elizabeth: Benefits Management : Delivering Value from IS and IT Investments. 1. Auflage. New York: Wiley, 2006.
- Patton, Jeff ; Economy, Peter: User Story Mapping : Discover the Whole Story, Build the Right Product. Sebastopol: "O'Reilly Media, Inc.", 2014.
- Fleming, Quentin W. ; Koppelman, Joel M.: Earned Value Project Management. 2nd. Newton Square: Project Management Institute, 2000.
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