Business Cases von IT-Projekten: Was bedeutet “Wert”? (Teil 2)

Damit ist gemeint: Jedes IT-Projekt muss einen Wert liefern, aus dem heraus es sich rechtfertigt. Aber was verstehen wir unter dem Begriff „Wert“? Und kann man diesen Wert immer messen? Vorgestern bin ich dieser Frage anhand von X-Unternehmen nachgegangen – also traditionellen, gewinnorientierten Unternehmen. Heute will ich auf Y-Unternehmen eingehen. Dabei stoßen wir auf die Frage, ob es sich beim „Wert“ immer um Geld handeln muss.

Link zum vorigen Post: http://www.teamworkblog.de/2015/10/business-cases-von-it-projekten-was.html

Ziele von Y-Unternehmen

Als solche bezeichne ich Unternehmen oder andere Wirtschaftsorganisationen, die ihre Ziele nicht vorrangig im Geldverdienen sehen. Gestern habe ich das Beispiel der nordfranzösischen Firma FAVI zitiert. Aber auch einige andere gewerbliche Unternehmen, freigemeinnützige Pflegeeinrichtungen und eigentlich auch alle kommunalen Körperschaften gehören zu dieser Gruppe. /1/

Die Ziele von Y-Unternehmen sind sehr divers. Ihre Gemeinsamkeit besteht nur darin, dass es sich immer um „etwas Ideelles“ handelt:

• Bei der im vorigen Post zitierten Firma FAVI ist es der Erhalt der Arbeitsplätze („langfristiges Überleben“).
• Bei freigemeinnützigen Trägern von Pflegeheimen kann es die beste Pflegequalität für die betreuten Menschen sein.
• Für ein Beratungsunternehmen ist es vielleicht der maximale Kundennutzen.

Business-Cases in Y-Unternehmen

Unabhängig von der konkreten Ausprägung dieser ideellen Ziele gilt: der Projektnutzen muss direkt oder indirekt zur Erreichung des jeweiligen Ziels beitragen.

Abbildung 1: In Y-Unternehmen müssen Projekte zum ideellen Wert des Unternehmens beitragen

Im Unterschied zu Y-Unternehmen stellen Umsatz und Gewinn nur die Rahmenbedingung dar. D. h. das Projekt muss finanzierbar sein und darf den Bestand des Unternehmens nicht gefährden. Es muss aber nicht unbedingt gewinnsteigernd wirken.

Bezüglich des Beitrags des Projekts zum ideellen Ziel treten wieder zwei verschiedene Fälle auf, die denen bei X-Unternehmen gleichen:

1. Ein Projekt leistet einen klar zu berechnenden Beitrag zum Unternehmensziel, oder
2. Ein Projekt führt zu Verbesserungen bei Faktoren, die zwar wahrscheinlich zum Unternehmensziel beitragen, aber bei denen der Zusammenhang nicht deutlich ist. (In diesem Fall muss eine – oft subjektive – Schätzung erfolgen.)

In jedem Fall muss aber eine Nutzenbewertung stattfinden. Und diese Nutzenbewertung verwendet  in der Regel nicht Geldeinheiten, sondern "Nutzenpunkte".Denn auch in Y-Unternehmen konkurriert eine Menge von Projektideen um die knappen Ressourcen. Welche Projektidee ist „wertvoller“ als die andere? Zum Beispiel: Die Beratungsfirma AgilProp berät Unternehmen unter anderem auf dem Gebiet Informationsmanagement. Ihr Unternehmensziel ist „maximaler Kundennutzen“.
Zwei Projekte stehen im nächsten halben Jahr zur Auswahl:

1. Die Berater der Firma sind über ganz Deutschland verstreut. Um ihre wöchentlichen Meetings zu verbessern, wünschen sie sich verbesserte Möglichkeiten für Videokonferenzen. Das hätte Hardwareinvestitionen an vier Orten im Gesamtpreis von 12.780 € zur Folge.
2. Für das Beratungsprodukt „Optimierung des Wissensmanagements“ gibt es Ideen, ein neues Spiel zu entwickeln, um in Beratungsprojekten den Kunden schnell die Unterschiede von digitalem und analogem Wissen deutlich zu machen. Mit einem guten Spiel könnte der Beratungsaufwand pro Kundenprojekt um einen ganzen Beratertag gesenkt werden, schätzt Agilprop. Der Aufwand wird insgesamt auf 8 Beratertage geschätzt, die Opportunitätskosten lägen bei 11.760 €.

Der Aufwand für beide Projekte wäre also vergleichbar. Nur eines kann realisiert werden. Aber wie kann ich den Nutzen „bessere Meetings“ gegen „geringerer Beratungsaufwand für die Kunden“ gegeneinander abwägen?

Solche Abwägungen zwischen heterogenen Nutzen sind schwer, aber wir nehmen sie im täglichen Leben dauernd vor. Gehe ich ins Kino oder gehe ich ein Eis essen? Fahre ich im Urlaub in den Schwarzwald und kann mir noch einen neuen Küchenherd leisten, oder verjubele ich das ganze Geld bei einer Flugreise nach Teneriffa?

Bei solchen Vergleichen geht es immer um „Bauchgefühl“. Aber kann man sie trotzdem  ein Stück weit rational gestalten?
Eine Möglichkeit besteht darin, den Gesamtnutzen jedes Projekts abzuklopfen daraufhin, welchen Beitrag er zu einem unserer Hauptbedürfnisse leistet. Rosenberg, der Erfinder der Gewaltfreien Kommunikation /2/, zählt neun Grundbedürfnisse der Menschen auf. Im Kontext „Projekte bei der Arbeit“ haben diese Grundbedürfnisse ein unterschiedliches Gewicht. Und jedes Grundbedürfnis wird von jedem Projekt unterschiedlich stark „bedient“.

Abbildung 2: Nutzenvergleich nach Bedürfnisgruppen

In der Abbildung spielen zwei Bedürfnisse im Kontext „Projekte“ keine Rolle und erhalten das Gewicht Null: Das Grundbedürfnis nach „Nahrung, Kleidung, Unterkunft“ ist per definitionem schon berücksichtigt: beide Projekte sind finanzierbar. Und Erholung findet außerhalb der Arbeit statt (kann man drüber diskutieren). Der Sinn hingegen spielt bei der Arbeit eine große Rolle und wird mit der maximalen Punktzahl 10 gewichtet.

Dann hatte jeder Berater die Gelegenheit, auf eine Skala von 0 bis 5 Punkte zu vergeben, welches Projekt welches seiner Bedürfnisse in welchem Maße abdeckt. Das Ergebnis zeigt die Abbildung 2.
Das Ergebnis ist nicht weniger „subjektiv“ als eine rein spontane „Bauchentscheidung“. Aber die Methode führt dazu, dass jeder Entscheider sich selbst befragt: Welche meiner Bedürfnisse wird eigentlich durch welches Projekt abgedeckt? Auf einmal kann man untereinander reden, und zwar in einer strukturierten Form.

Das Ergebnis war deutlich, und die Projektentscheidung wurde von allen getragen. Und die Entscheidungsmethode brachte Energie ins Projekt.

Anmerkungen

/1/ Allerdings hat der neoliberale Sturm, der unter dem Markenzeichen „Neues Steuerungsmodell“ seit zwei Jahrzehnten durch die kommunale Landschaft fegt, in den Köpfen der kommunalen Verantwortli-chen einen Kahlschlag hinterlassen. An die Stelle des Bürgers als Zielperson kommunalen Handelns trat der „Kunde“, dessen Bestimmtheit ja bekanntlich in seiner Zahlungskräftigkeit besteht. Und als strategi-sche Vision gilt seitdem die (wo immer möglich) Gebührendeckung des Haushalts. Das ist von Gewinno-rientierung nicht mehr weit entfernt.
/2/ Marshall B. Rosenberg: Konflikte lösen durch gewaltfreie Kommunikation, 2004