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Die Kraft von Feedback

Bei vielen Arbeitsabläufen bekommen wir zu spät Feedback. Im schlimmsten Fall erst, wenn der Kunde kündigt. Ohne Feedback ist es schwierig zu prüfen, ob unsere Handlungen die richtigen Auswirkungen haben. Das konnte ich vor kurzem selbst ausprobieren. Ich habe mich in kurzer Zeit ziemlich verbessert.
Vor kurzem haben wir ein neues Schwimmbad besucht. Es wurde spannend, als wir eine Rutsche entdeckt haben, die eine Zeitanzeige hat. Dort konnten wir sehen, wie schnell wir selbst sind, auf welchem Platz wir liegen und was der aktuelle Bahnrekord ist.

Nach 2 Rutschdurchgängen haben meine Söhne und ich verstanden, dass wir unsere Zeit beeinflussen konnten. Nach jedem Rutschen sind wir wieder nach oben gegangen und haben überlegt, was wir ändern können. So haben wir den Nachmittag verbracht. Bei Platz 77 gestartet, haben wir es über die Plätze 22, 20, 17, 15, 11 und 10 auf Platz 2 geschafft. Zu Platz 1 fehlten noch 3 Hundertstel Sekunden. Ingesamt sprechen wir über eine Verbesserung von nur 4 Sekunden.

Durch das unmittelbare Feedback haben wir gelernt, was uns verbessert und was keine Rolle spielt.

Vergleichen wir das mal mit Situationen in Unternehmen. Meiner Meinung nach, sind unsere Feedbackmechanismen nicht ausreichend:
  • Feedback kommt viel zu spät. Wir können keinen Bezug mehr zu unseren Handlungen herstellen.
  • Feedback kommt meist als persönliche Meinung des Chefs/der Chefin. Wir können nicht überprüfen, ob das wirklich objektiv ist.
  • Das Feedback ist zu grob. Es zeigt nur, ob wir irgendwie erfolgreich waren, oder nicht.
  • Das Feedback ist zu grob, um konkrete kleine Handlungen zu bewerten.

Wie sollte ein Feedbackmechanismus aussehen, um lernen zu können?

Die Herren Box, Hunter und Hunter beschreiben das "Lernspiel" als eine Abfolge von Deduktion und Induktion (/1/). Wir nehmen etwas an, sammeln dann Daten und überprüfen die Annahme. Am einfachsten lässt sich das am Spiel "Personenraten" zeigen. Nehmen wir an, Sie müssten Ihre Klassenlehrerin aus der Grundschule erraten. Über eine Reihe von Fragen ("Mann/Frau" usw.) und die Antwort Ihres Mitspielers können Sie die Person immer weiter eingrenzen.

So sollte aus meiner Sicht auch ein Feedback-Mechanismus im Unternehmen aussehen. Wir sammeln im Team Annahmen über Kundenwünsche, Prozessabläufe o. ä.. Dann überlegen wir, wie wir diese Annahmen bestätigen oder widerlegen können und welche Daten hilfreich sind.

Die Herausforderung für das Team ist nun, sich Zeit zu nehmen, Fragen und Annahmen zu formulieren, Experimente zu machen und die Annahmen zu überarbeiten. Es reicht nicht, einfach eine Kennzahl aus einem Harvard Business Review Artikel zu nehmen. Das Team muss eigene Kennzahlen entwickeln und sie auch immer wieder in Frage stellen. (Wir können niemals sicher sein, dass wir die richtige Kennzahl haben.)

Wichtig ist:
  • Wir brauchen schnell und häufig Feedback. Einmal im Monat ist viel zu spät.
  • Wir geben uns selbst Feedback, indem wir die Änderungen der selbst gewählten Kennzahlen beobachten.
  • Das Feedback muss so konkret sein, dass wir einen Bezug zu unseren Handlungen herstellen können. Beispielannahme: Geschäftskunden mögen blaue Webseiten. Handlung: Webseite mit vielen blauen Elementen versehen. Feedback: Abonnentenzahlen oder Verkäufe gehen hoch oder runter oder ändern sich nicht.
Es gibt jede Woche etwas zu lernen.

Anmerkungen

  • /1/ Box, George E. P. ; Hunter, J. Stuart ; Hunter, William G.: Statistics for experimenters : design, innovation, and discovery. 2. Auflage. New York: Wiley-Interscience, 2005.

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