Ich habe mich vor kurzem an einer Umfrage zum Thema Projektmarketing beteiligt. Beim Beantworten der Fragen habe ich überlegt, was ich von Projektmarketing halte. Sicherlich wird im Projekt immer zu wenig kommuniziert. Aber brauchen wir wirklich ein eigenes Marketing? Ich denke, im Moment haben wir in Projekten andere Probleme, um die wir uns erst kümmern sollten.
Sehen Sie sich mal das Marketing für die Elbphilharmonie an: http://www.elbphilharmonie.de/elbphilharmonie-hamburg.de. Das ist gut doch gutes Projektmarketing.
Ich will hier gar nicht auf dem Projekt herumhacken. Die Beteiligten dort haben sicher genug Ärger. Aber mir fällt gerade kein Projekt ein, das eine gute Marketingseite hat.
1. In über 80 % der Fälle ist gar nicht im Detail geklärt, was überhaupt erreicht werden soll. Bei PRINCE2 sprechen wir von Business Case oder einer anderen Rechtfertigung für das Projekt. Der Business Case oder die Rechtfertigung sollte zu verschiedenen Punkten im Projekt überprüft werden, damit man weiß, ob sich das Projekt noch lohnt. Bei Scrum ist es ein großer Fortschritt, dass es einen Product Owner gibt, der für den wirtschaftlichen Erfolg aktiv die Verantwortung übernimmt. Das Thema "Was wollen wir erreichen und wie merken wir, dass wir es es erreicht haben" kehrt immer wieder bei den Blogbeiträgen von Glen Alleman (/2/).
2. Selbst, wenn es klare Ziele gibt, ist den meisten Leuten gar nicht klar, was die Natur eines Projekts überhaupt ist. Projekte bedeuten im Wesentlichen Unsicherheit in verschiedenen Bereichen (Neuheit/Anforderungen, Technologie/Methoden, Komplexität/Integration, Zeitdruck). Ein gutes Projektmanagement reagiert angemessen auf diese Unsicherheit. Aber ich sehe häufig, dass das gedankliche Projektprofil nicht zum echten Profil passt. Zum Beispiel versuchen Projektleiter bei Produktentwicklungsprojekten erst alle Anforderungen zu erfassen, bevor das Projekt gestartet wird. Das geht vom Profil her gar nicht. Über Projektprofile habe ich ja schon öfter etwas geschrieben (/3/). Am Profil lässt sich auch der Kommunikations- und Informationsbedarf erkennen.
3. Gerade im IT-Umfeld wird zu wenig an die Betroffenen Personen gedacht. Im Projektmanagement scheint das Modell "Hausbau" vorzuherrschen. Man macht einen Plan, managt die Lieferanten und versucht den Plan durchzuziehen. Das Modell berücksichtigt aber gar nicht die Anwender. Und so wundern sich die Entwickler, dass es zu Änderungswünschen und Korrekturen kommt. Besser wäre ein Modell "Party". Bei einer Party denkt man automatisch zuerst an die Gäste und ihre Wünsche. Erst danach plant man die Details (Ort, Essen, Musik etc.). Über das Partymodell haben wir ebenfalls etwas geschrieben (/4/).
Was soll denn das Marketing kommunzieren, wenn es von den Entscheidungsträgern nicht die richtigen Informationen bekommt? Hat das Marketing überhaupt Zugang zu den Entscheidungsträgern?
Und schlimm wäre es, wenn das Projektmarketing die falschen Vorstellungen im Projektmanagement noch zementiert. Stellen Sie sich vor, die Projektleitung meint, in einem Produktentwicklungsprojekt einen festen Termin vorzugeben, bis zu dem alle Anforderungen verbindlich vorzuliegen haben. Laut Projektprofil ist das gar nicht möglich. Ist dann das Projektmarketing schuld, wenn sich keiner an diese Vorgabe hält oder wenn sich Anforderungen doch noch ändern?
Ist das Projektmarketing überhaupt in der Position, den Projektleiter auf ein falsches Projektprofil hinzuweisen? Wahrscheinlich wird er sich das verbitten.
Im Verlauf des Projekts muss er sich darum kümmern, dass diese Leute so informiert werden, dass sie auch im Boot bleiben. Bei Scrum und Kanban ist das ganz einfach: Bewusst werden in regelmäßigen Abständen (1 Woche, 1 Monat) Ergebnisse geliefert.
Bei sehr großen Projekten muss man sich phasenweise überlegen, was Ergebnisse sind und wie z. B. die Öffentlichkeit involviert wird. Dazu gibt es gute Tipps bei Flyvbjerk, die aus meiner Sicht nicht nur für Großprojekte gelten (/5, Section 11/).
Sehen Sie sich mal das Marketing für die Elbphilharmonie an: http://www.elbphilharmonie.de/elbphilharmonie-hamburg.de. Das ist gut doch gutes Projektmarketing.
"Projektmarketing ist die Präsentation und werbende Darstellung des Projekts innerhalb der beteiligten Unternehmen und ggf. in der Öffentlichkeit. Wichtigstes Ziel des Projektmarketings ist die Sicherung von Finanzmitteln und Ressourcen zur Projektabwicklung und die Vorbereitung der anschließenden Vermarktung des erzielten Ergebnisses." (/1/)Für mich ist eine wichtige Frage: Wer kümmert sich darum? Wenn sich der Projektauftraggeber darum kümmert, bin ich sofort ein großer Fan von Projektmarketing. Denn das gehört schließlich zu seinen Hauptaufgaben. Wenn das Thema an eine Marketingstelle wegdelegiert wird, kann es keinen sinnvollen Beitrag leisten. Wie passt für Sie die Webseite der Elbphilharmonie zur Projektsituation (http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/elbphilharmonie-bericht-des-untersuchungsausschusses-nennt-schuldige-a-942078.html)?
Ich will hier gar nicht auf dem Projekt herumhacken. Die Beteiligten dort haben sicher genug Ärger. Aber mir fällt gerade kein Projekt ein, das eine gute Marketingseite hat.
Erst Projektziele klären, dann folgt das Marketing
Ich habe in verschiedenen Unternehmen folgende Erfahrungen im Umgang mit Projekten gemacht:1. In über 80 % der Fälle ist gar nicht im Detail geklärt, was überhaupt erreicht werden soll. Bei PRINCE2 sprechen wir von Business Case oder einer anderen Rechtfertigung für das Projekt. Der Business Case oder die Rechtfertigung sollte zu verschiedenen Punkten im Projekt überprüft werden, damit man weiß, ob sich das Projekt noch lohnt. Bei Scrum ist es ein großer Fortschritt, dass es einen Product Owner gibt, der für den wirtschaftlichen Erfolg aktiv die Verantwortung übernimmt. Das Thema "Was wollen wir erreichen und wie merken wir, dass wir es es erreicht haben" kehrt immer wieder bei den Blogbeiträgen von Glen Alleman (/2/).
2. Selbst, wenn es klare Ziele gibt, ist den meisten Leuten gar nicht klar, was die Natur eines Projekts überhaupt ist. Projekte bedeuten im Wesentlichen Unsicherheit in verschiedenen Bereichen (Neuheit/Anforderungen, Technologie/Methoden, Komplexität/Integration, Zeitdruck). Ein gutes Projektmanagement reagiert angemessen auf diese Unsicherheit. Aber ich sehe häufig, dass das gedankliche Projektprofil nicht zum echten Profil passt. Zum Beispiel versuchen Projektleiter bei Produktentwicklungsprojekten erst alle Anforderungen zu erfassen, bevor das Projekt gestartet wird. Das geht vom Profil her gar nicht. Über Projektprofile habe ich ja schon öfter etwas geschrieben (/3/). Am Profil lässt sich auch der Kommunikations- und Informationsbedarf erkennen.
3. Gerade im IT-Umfeld wird zu wenig an die Betroffenen Personen gedacht. Im Projektmanagement scheint das Modell "Hausbau" vorzuherrschen. Man macht einen Plan, managt die Lieferanten und versucht den Plan durchzuziehen. Das Modell berücksichtigt aber gar nicht die Anwender. Und so wundern sich die Entwickler, dass es zu Änderungswünschen und Korrekturen kommt. Besser wäre ein Modell "Party". Bei einer Party denkt man automatisch zuerst an die Gäste und ihre Wünsche. Erst danach plant man die Details (Ort, Essen, Musik etc.). Über das Partymodell haben wir ebenfalls etwas geschrieben (/4/).
Was hat das mit Projektmarketing zu tun?
In den meisten Fällen passt das ganze Projektsetting schon vom Ansatz nicht (kein Business Case, falsches Projektprofil, kein Denken an die Stakeholder). Hier laufen also schon grundsätzlich viele Dinge schief. Diese können Sie mit Projektmarketing nicht einfangen. Zumindest nicht, wenn Sie sie als eine Art Unterstützungsfunktion betrachten, die nachgelagert gestartet wird.Was soll denn das Marketing kommunzieren, wenn es von den Entscheidungsträgern nicht die richtigen Informationen bekommt? Hat das Marketing überhaupt Zugang zu den Entscheidungsträgern?
Und schlimm wäre es, wenn das Projektmarketing die falschen Vorstellungen im Projektmanagement noch zementiert. Stellen Sie sich vor, die Projektleitung meint, in einem Produktentwicklungsprojekt einen festen Termin vorzugeben, bis zu dem alle Anforderungen verbindlich vorzuliegen haben. Laut Projektprofil ist das gar nicht möglich. Ist dann das Projektmarketing schuld, wenn sich keiner an diese Vorgabe hält oder wenn sich Anforderungen doch noch ändern?
Ist das Projektmarketing überhaupt in der Position, den Projektleiter auf ein falsches Projektprofil hinzuweisen? Wahrscheinlich wird er sich das verbitten.
Gutes Projektmanagement vermarktet sein Vorhaben automatisch
Projekte werden nicht genehmigt sondern finanziert. Das bedeutet, dass sich der Projektverantwortliche (Auftraggeber, Product Owner, Geschäftsführer) zuerst darum kümmert, wer Interesse am Projektergebnis hat und sich von diesen Leuten eine Finanzierungszusage holt (siehe Abb. 1). Das kann zu längeren Verhandlungen und zum Aufnehmen von neuen bzw. zum Ändern von Anforderungen führen. |
| Abb. 1: Projekt = Geld für Ergebnisse |
Bei sehr großen Projekten muss man sich phasenweise überlegen, was Ergebnisse sind und wie z. B. die Öffentlichkeit involviert wird. Dazu gibt es gute Tipps bei Flyvbjerk, die aus meiner Sicht nicht nur für Großprojekte gelten (/5, Section 11/).
Anmerkungen
- /1/ Projektmagazin Glossar, Stichwort "Projektmarketing", aufgerufen am 07.01.2014 08:50, abrufbar unter https://www.projektmagazin.de/glossarterm/projektmarketing
- /2/ Glen B. Alleman: Resources for Moving Beyond the "Estimating Fallacy", Herding Cats, Weblog von Glen B. Alleman, erschienen am 03.01.2014, abrufbar unter http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2014/01/resources-for-estimating.html
- /3/ Jan Fischbach: Mit Projektprofilen Scrum besser verkaufen, Vortrag auf dem Scrum Day 2013 am 12.06.2013, abrufbar unter http://archiv.scrum-day.de/vortraege/mitprojektprofilenscrumbesserverkaufen.html
- /4/ Jan Fischbach, Dr. James Mitchell Lee, Dr. Hayo Siemsen: Projektmanagement intuitiv begreifen, Was Projektmanager von Partys lernen können, Fachbeitrag im Projektmagazin, Ausgabe 15/2012 vom 25.07.2012, abrufbar unter https://www.projektmagazin.de/artikel/was-projektmanager-von-partys-lernen-koennen_1072930
- /5/ Flyvbjerg, Bent: Megaprojects and Risk : An Anatomy of Ambition. First Edition, Sixth Impression. Cambridge: Cambridge University Press, 2003.
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