Direkt zum Hauptbereich

Gantt-Diagramme sind toll, nur nicht für Projekte

In vielen Projekten werden heute sog. Gantt-Diagramme benutzt, um den Fortschritt von Aktivitäten zu beschreiben. Gantt hatte sich aber etwas anderes dabei gedacht. Sie sind eher als Burn-Down-Charts zu verstehen. Das Teamworkblog hat sich mal die Quellen genauer angesehen.

Wussten Sie, dass wir heute eigentlich von Adamiecki- statt von Gantt-Charts reden müssten? Karol Adamiecki hatte schon Ende des neunzehnten Jahrhunderts eine Planungshilfe unter dem Namen „Harmonogramm“ erfunden. Leider hatte Adamiecki kein Blog und konnte seine Idee erst 1931 veröffentlichen (/1/). Da hatte ihm Henry Gantt schon den Rang abgelaufen. Seine Ideen wurden ab 1922 – Gantt war längst tot - durch ein Buch von Wallace Clark populär. Er veröffentlichte darin Artikel aus den Jahren 1910-1915 mit Gantts Ideen und ihrer Anwendung im Ersten Weltkrieg (/2/).

Die Gantt-Diagramme waren innovativ. Sie zeigten geplante und fertige Arbeit in einem Zeitraster. Gantt wollte die Produktivität von Maschinen und Menschen optimieren. Deshalb schrieb Gantt neben dem üblichen Balken auch den Grund für eine fehlende Vollauslastung. Mit diesen Diagrammen konnte jeder Mitarbeiter schnell sehen, wie gut das Auslastungsziel erreicht wurde (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Ein Diagramm von Henry Gantt
Auch wenn Gantt-Diagramme von vielen Projektverantwortlichen gern eingesetzt werden, sind sie nutzlos für Projekte; zumindest in ihrer üblichen Anwendung.

Warum machen wir Projekte? Wir wollen ein bestimmtes Ergebnis erreichen (eine Brücke, ein Stück Software oder eine große Party). Denn wir versprechen uns davon einen Nutzen (einen Fluss überqueren, Informationen verarbeiten oder einen geselligen Abend mit Freunden genießen).

Der Fokus der Projektmanager muss auf Ergebnissen und ihrem Nutzen liegen. Viele Projekt-Methoden unterstützen diesen Gedanken:
  • Jeder Sprint in Scrum muss eine nutzbare Funktionalität liefern.
  • In PRINCE2 finden wir die „produkt-basierte Planung“.
  • Auch „Work Breakdown Structures“ bilden, trotz des Namens, „Deliverables“ ab.
  • Ebenso sind Quality Gates ergebnisorientiert, denn um dem Tor passieren zu können, muss das Ergebnis eine gewisse Qualität haben.
Aber wie werden Gantt-Diagramme üblicherweise benutzt? Sie zeigen Aktivitäten. Wer tut was, wann und wie lange? Sie verfolgen auch den Fortschritt, in dem man den Balken mit einem weiteren Strich ausfüllt. Darüber hinaus kann man auch den Ressourcenverbrauch für die Buchführung oder zukünftige Planung ableiten (/3/).

Nun kommt der Haken: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Aktivitätsdauer und dem Ergebnis. Ich kann zwar in meinen Plan eintragen, dass schon 50% der vorgesehenen Zeit verbraucht wurden. Damit bin ich aber nicht sicher, ob auch 50% des Ergebnisses fertig ist. Paretos Prinzip, Parkinsons Gesetz oder das Studentensyndrom erklären uns den Abstand zwischen verbrauchter Zeit und dem echten Ergebnis. Deshalb ist Aktivitätsplanung und ihre Nachverfolgung mit Gantt-Diagrammen Zeitverschwendung.

Gantts ursprüngliche Diagramme zeigen aber Ergebnisse auf. In dem Buch von 1922 stellen die Autoren verschiedene Diagramme dar, die auf zwei Grundarten reduziert werden können:
  1. „Machine Record Charts“ oder „Load Charts“, welche die Anzahl von produzierten Waren gegenüber dam Potenzial messen, und
  2. "Man Record Charts“, welche die prozentuale Zielerreichung einer Person abbilden.
Die Diagramme eignen sich gut für fließbandartige Arbeit, wie das Erstellen von Autoteilen oder die Bearbeitung von Waffenbestellungen. Sie sind im Wesentlichen „Burn-Down Charts“ in einer anderen Form.

Gantt wollte den Betrieb messen. Er wollte gar keine Projektarbeit steuern. Projekte sind komplexer, innovativer und vor allem unvorhersehbarer. Die Anzahl von produzierten Autoteilen kann nicht sinnvollerweise mit der Anzahl von Code-Zeilen verglichen werden. Die Menge von Code sagt nichts über die Qualität der Software aus. Man kann an der Menge allein auch nicht erkennen, ob die Software die geschäftlichen Anforderungen erfüllt.

Wenn wir heute Planungswerkzeuge benutzen, haben wir Annahmen im Kopf, die uns nicht bewusst sind:
  • Wir machen keinen Unterschied zwischen Projektarbeit und Betriebsarbeit.
  • Wir unterscheiden nicht zwischen Aktivitäten und Ergebnissen.
  • Die Zeit für die Wissensarbeit von heute ist viel variabler als ein Fließband am Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts.
Mit Gantt-Diagrammen können wir höchstens die Produktivität von Personen messen. Aber wir müssen Ergebnisse kontrollieren, nicht Personen! Kurz gesagt: Wir wenden mit unseren Planungswerkzeugen eine 100-Jahre-alte Idee falsch an.

Es gibt Konzepte, die besser für die Projektplanung geeignet sind. Produktchecklisten zum Beispiel zeigen die wichtigsten Termine mit einem Produkt auf: wann die Arbeit startet, wann das Produkt fertig sein sollte und die wichtigsten Meilensteine wie Qualitätsprüfungen (/4/). Ein weiteres Beispiel sind „Burn-Down Charts“, die zwar die Geschwindigkeit des Teams messen, aber in Hinblick auf die Produkterstellung.

In den kommenden Wochen schreiben wir noch einiges über Produktchecklisten und Burn-Down Charts, und auch noch über weitere interessante Funde aus dem Buch von Mr. Henry Gantt.

Um es mit Churchill zu sagen: „Egal wie schön die Aktivitäten sind, Sie sollten ab und zu auf die Ergebnisse schauen.“ (/5/)

Anmerkungen

  • /1/ Wikipedia, Stichwort "Gantt chart", Version vom 11.01.2013, 13:33, abrufbar unter http://en.wikipedia.org/wiki/Harmonogram
  • /2/ Wallace Clark and Henry Gantt: The Gantt chart, a working tool of management. New York, Ronald Press, 1922, abrufbar unter http://archive.org/details/ganttchartworkin00claruoft. Gantts erster Artikel dazu erschien 1903.
  • /3/ Die PERT-Technik entwickelte Gantts Ansatz weiter, um mit statistischen Analysen die hohe Variabilität der Innovationen und Unbekannten in großen Projekten in Griff zu kriegen. Der Ansatz hat sich auch bewährt. Siehe Wikipedia, Stichwort "Program Evaluation and Review Technique", Version vom 07.02.2012, 17:28, abrufbar unter https://de.wikipedia.org/wiki/Program_Evaluation_and_Review_Technique
  • /4/ Ja, man kann Meilensteine in einem Gantt-Chart abbilden. Aber die Produktcheckliste richtet unsere Aufmerksamkeit auf die Ergebnisse anstatt auf Aktivitäten.
  • /5/ Das Original: “However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results.”

Kommentare

  1. Das GPM-Blog hat auch vor kurzem über die Gantt-Charts berichtet: http://gpm-blog.de/gantt-chart-diagramm/

    AntwortenLöschen

Kommentar veröffentlichen

Beliebte Posts aus diesem Blog

Wie starte ich ganz konkret mit einem neuen Scrum Team?

Ich habe den Eindruck, dass manche Agilisten damit überfordert sind, schnell ein Scrum-Team aufzusetzen. Sie haben ein Seminar nach dem anderen besucht und kennen so viele Techniken und Methoden, dass sie am Ende gar nichts davon anwenden. Das war nicht der Sinn des Scrum Guides. Hier ist mein Vorschlag für einen Teamstart.

Outlook-Aufgabenliste: bitte nicht die Aufgaben des ganzen Teams!

Am Tag der Arbeit kommt eine Lösung, nach der ich schon so oft gefragt wurde: Wie schaffe ich es, dass meine Outlook-Aufgabenliste nur meine eigenen Aufgaben anzeigt und nicht auch die E-Mails, die meine Kollegen gekennzeichnet haben oder Aufgaben, die einfach in einem gemeinsamen Postfach stehen?

Kategorien in Outlook - für das Team nutzen

Kennen Sie die Kategorien in Outlook? Nutzen Sie diese? Wenn ja wofür? Wenn ich diese Fragen im Seminar stelle, sehe ich oft hochgezogene Augenbrauen. Kaum jemand weiß, was man eigentlich mit diesen Kategorien machen kann und wofür sie nützlich sind. Dieser Blogartikel stellt sie Ihnen vor.

Prozesse ohne Ziel: Resonanzthemen

Ein zentraler Begriff in der agilen Welt ist der des Prozesses. Dabei verwenden wir üblicherweise die Definition: "Ein Prozess ist die ideale Gestalt einer Abfolge von Tätigkeiten in einem Rahmen aus Auslöser und Ergebnis." Und das bedeutet, dass ein Prozess immer zielgetrieben ist. Schließlich beruhen all unsere Priorisierungsverfahren auf der Abwägung: Ist eine Task oder eine User-Story wirklich zielführend oder weniger oder gar nicht? Und zumindest wenn die Antwort „gar nicht“ lautet, wird die jeweilige Aufgabe eliminiert. Es gibt aber Tätigkeiten – und das erscheint auf den ersten Blick verstörend - , an deren Anfang keine „richtige“ Zieldefinition steht. Und die wollen wir uns an dieser Stelle ein wenig anschauen.