Wenn Teams an eine große Aufgabe herangehen, denken sie zunächst daran, was sie alles tun müssen. Hier müssen wir umdenken: Was wollen wir erreichen (und was ist der minimale Aufwand dafür). In diesem Artikel stellen wir eine Methode dafür vor.
Wollen Sie mit Ihrem Team in Ihren Projekten ein Entrepreneur sein? „Was? Ein Entrepreneur? Wie kann ich das denn? Ich bin nur Teamleiter.“ Aber, doch. Unternehmertum ist nicht schwierig. Es gibt sogar ein Erfolgsrezept für die Projekte Ihres Teams, das auch gut für Ihre Karriere ist:
Die Ergebnis- oder Produkt-basierte Planung.
Zunächst ein paar Wörter über Unternehmertum. Das Wort ist üblicherweise mit etwas Großartigem verbunden: Facebook, Steve Jobs, Milliardär werden. Schalten Sie die Medien aus und schauen Sie sich um. Das neue, leckere Tapaslokal an der Ecke, die neue Boutique für italienische Mode oder der kleine, regionale Telekom-Anbieter. Da steckt ein Unternehmer dahinter. Das sind Start-Ups. Manche werden klein bleiben, aber trotzdem ein paar Familien über die Zeit ernähren. Manche könnten tatsächlich ein neues Internetphänomen werden.
Was haben sie alle gemeinsam: Menschen sind Risiken eingegangen; sie haben Verantwortung übernommen und sie haben vor allem an ein Produkt gedacht, was sich erfolgreich verkaufen lässt.
Auch innerhalb einer größeren Firma kann ein normaler Angestellter Unternehmer sein. /1/ Wie? Sie denken sich eine Verbesserung oder eine neue Produktidee aus. Sie gehen das Risiko ein, Zeit zu investieren und es Ihrem Chef oder Kollegen vorzuschlagen. Und Sie müssen sie als Ergebnis so präsentieren, dass die Kollegen es akzeptieren. Das ist Unternehmertum. Das ist großartig, auch wenn es klein ist. Dafür werden Sie anerkannt.
So, jetzt zu der Projektplanung. Hat sich der Chef für ihre Aktivitäten in dem Fall oben interessiert? Eher wird der Chef fragen, „Wie sind sie auf diese tolle Idee gekommen?“. Vielleicht fragt er nach dem Aufwand, aber die Schritte zur Realisierung sind absolut drittrangig.
Ein Projektplan zu erstellen ist i. d. R. mühsame Knochenarbeit. Man sitzt vor einem Projekttool und spielt mit der Glaskugel. Man schätzt Ressourcen für die Vorgänge (also, Aktivitäten). Leider liefern uns die schicken, riesigen Gantt-Charts das Gefühl, dass wir toll geplant haben. Nur weil Sie es auf dem A0-Plotter drucken mussten, heißt das nicht, dass es großartig ist. Der Chef sieht darin hauptsächlich viel Aufwand und er fragt sich, ob dieser Aufwand das Unternehmen vorwärts bringt.
Schätzungen sind per se mit Risiken verbunden. Aber bei dieser Art von Planung ist es kein Unternehmertum, sondern Glücksspiel. Warum? Weil es sich nicht an dem Ergebnis orientiert, das am Ende erfolgreich abgenommen werden muss. Ich vermute, dass wir uns bei der Projektplanung so schwer tun, weil sich die Unsicherheiten in den Schätzungen durch eine Aktivitäten-fokussierte Planung nicht reduzieren lassen.
Ein Ergebnis- oder Produkt-basierte Planung (PBP) sieht anders aus. Mit PBP steht immer ein fertiges Produkt im Vordergrund, das vom Kunden akzeptiert werden muss. Allein diese Kundenabnahme zwingt uns klarzustellen, was zu einer erfolgreichen Abnahme, d.h. zur Qualität und zum Nutzen führen kann. Gewiss, Anforderungsmanagement ist ein schweres Thema für sich, womit wir uns beim Teamworkblog weiter beschäftigen werden. Nichtsdestotrotz haben wir es viel leichter mit der Planung der Aktivitäten und Ressourcen, wenn der Nutzen und die Ergebnisqualität einigermaßen klar sind. Der geplante Aufwand bezieht sich immer auf ein Produkt oder Teilprodukt. Und es sind die Qualitätseigenschaften, die uns die Orientierung dafür geben.
Der Ressourcenbedarf bringt dem Projektmanager häufig Stress und sogar Streit mit dem Lenkungsausschuss. Ressourcen sind im Projekt fast immer zu knapp. Als Projektmanager haben Sie häufig über große Teile des Projektteams keine Entscheidungsbefugnis. Wenn Sie versuchen mit einem Gantt-Chart, den Ressourcenbedarf zu rechtfertigen, stehen Sie wie vor dem Mt. Everest mit Tonschuhen und Schülerrücksack. Es überzeugt einfach nicht, auch wenn es korrekt ist.
Mit PBP ist der Ressourcenbedarf mit einem Ergebnis verknüpft. Stellt der Lenkungsausschuss den Aufwand in Frage, antworten Sie einfach: „Gerne kann ich diese Personentage vom Plan streichen, wenn Sie dafür auf die Goldbeschichtung für das Dingsbums verzichten.“ Die Entscheidung über das Produkt und den Umfang sollte sowieso bei dem Kunden liegen. Hierfür leistet das MoSCoW-Priorisierung /2/ eine gute Hilfe. Wenn die Goldbeschichtung nicht wichtig ist, ist der Kunde (Lenkungsausschuss) happy, ein paar Euro zu sparen. Erkennt der Lenkungsausschuss keinen Vorteil aus einem Teilprodukt, das allerdings unerlässlich für den Projekterfolg ist, wie z.B. technische Sicherheitsanforderungen an einer Software, können Sie mit einem Bezug auf den Nutzen des Teilprodukts deutlich besser argumentieren.
Am Ende stellt man dem Nutzen die Kosten gegenüber und entscheidet, ob man das unternehmerische Risiko eingeht.
Unternehmertum hat auch mit der Übernahme von Verantwortung zu tun. Wenn Sie Produkt-orientiert vorgehen, übernehmen Sie Verantwortung für die Ergebnisse. Aktivitäten interessieren die Geschäftsführung nicht; nur die Ergebnisse und Aufwände. Wenn Sie allerdings tolle Ergebnisse leisten, erhalten Sie die entsprechende Anerkennung.
Produkt-basierte Planung. Werden Sie Unternehmer!
Anmerkungen und Verweise:
Wollen Sie mit Ihrem Team in Ihren Projekten ein Entrepreneur sein? „Was? Ein Entrepreneur? Wie kann ich das denn? Ich bin nur Teamleiter.“ Aber, doch. Unternehmertum ist nicht schwierig. Es gibt sogar ein Erfolgsrezept für die Projekte Ihres Teams, das auch gut für Ihre Karriere ist:
Die Ergebnis- oder Produkt-basierte Planung.
Zunächst ein paar Wörter über Unternehmertum. Das Wort ist üblicherweise mit etwas Großartigem verbunden: Facebook, Steve Jobs, Milliardär werden. Schalten Sie die Medien aus und schauen Sie sich um. Das neue, leckere Tapaslokal an der Ecke, die neue Boutique für italienische Mode oder der kleine, regionale Telekom-Anbieter. Da steckt ein Unternehmer dahinter. Das sind Start-Ups. Manche werden klein bleiben, aber trotzdem ein paar Familien über die Zeit ernähren. Manche könnten tatsächlich ein neues Internetphänomen werden.
Was haben sie alle gemeinsam: Menschen sind Risiken eingegangen; sie haben Verantwortung übernommen und sie haben vor allem an ein Produkt gedacht, was sich erfolgreich verkaufen lässt.
Auch innerhalb einer größeren Firma kann ein normaler Angestellter Unternehmer sein. /1/ Wie? Sie denken sich eine Verbesserung oder eine neue Produktidee aus. Sie gehen das Risiko ein, Zeit zu investieren und es Ihrem Chef oder Kollegen vorzuschlagen. Und Sie müssen sie als Ergebnis so präsentieren, dass die Kollegen es akzeptieren. Das ist Unternehmertum. Das ist großartig, auch wenn es klein ist. Dafür werden Sie anerkannt.
So, jetzt zu der Projektplanung. Hat sich der Chef für ihre Aktivitäten in dem Fall oben interessiert? Eher wird der Chef fragen, „Wie sind sie auf diese tolle Idee gekommen?“. Vielleicht fragt er nach dem Aufwand, aber die Schritte zur Realisierung sind absolut drittrangig.
Ein Projektplan zu erstellen ist i. d. R. mühsame Knochenarbeit. Man sitzt vor einem Projekttool und spielt mit der Glaskugel. Man schätzt Ressourcen für die Vorgänge (also, Aktivitäten). Leider liefern uns die schicken, riesigen Gantt-Charts das Gefühl, dass wir toll geplant haben. Nur weil Sie es auf dem A0-Plotter drucken mussten, heißt das nicht, dass es großartig ist. Der Chef sieht darin hauptsächlich viel Aufwand und er fragt sich, ob dieser Aufwand das Unternehmen vorwärts bringt.
Schätzungen sind per se mit Risiken verbunden. Aber bei dieser Art von Planung ist es kein Unternehmertum, sondern Glücksspiel. Warum? Weil es sich nicht an dem Ergebnis orientiert, das am Ende erfolgreich abgenommen werden muss. Ich vermute, dass wir uns bei der Projektplanung so schwer tun, weil sich die Unsicherheiten in den Schätzungen durch eine Aktivitäten-fokussierte Planung nicht reduzieren lassen.
Ein Ergebnis- oder Produkt-basierte Planung (PBP) sieht anders aus. Mit PBP steht immer ein fertiges Produkt im Vordergrund, das vom Kunden akzeptiert werden muss. Allein diese Kundenabnahme zwingt uns klarzustellen, was zu einer erfolgreichen Abnahme, d.h. zur Qualität und zum Nutzen führen kann. Gewiss, Anforderungsmanagement ist ein schweres Thema für sich, womit wir uns beim Teamworkblog weiter beschäftigen werden. Nichtsdestotrotz haben wir es viel leichter mit der Planung der Aktivitäten und Ressourcen, wenn der Nutzen und die Ergebnisqualität einigermaßen klar sind. Der geplante Aufwand bezieht sich immer auf ein Produkt oder Teilprodukt. Und es sind die Qualitätseigenschaften, die uns die Orientierung dafür geben.
Der Ressourcenbedarf bringt dem Projektmanager häufig Stress und sogar Streit mit dem Lenkungsausschuss. Ressourcen sind im Projekt fast immer zu knapp. Als Projektmanager haben Sie häufig über große Teile des Projektteams keine Entscheidungsbefugnis. Wenn Sie versuchen mit einem Gantt-Chart, den Ressourcenbedarf zu rechtfertigen, stehen Sie wie vor dem Mt. Everest mit Tonschuhen und Schülerrücksack. Es überzeugt einfach nicht, auch wenn es korrekt ist.
Mit PBP ist der Ressourcenbedarf mit einem Ergebnis verknüpft. Stellt der Lenkungsausschuss den Aufwand in Frage, antworten Sie einfach: „Gerne kann ich diese Personentage vom Plan streichen, wenn Sie dafür auf die Goldbeschichtung für das Dingsbums verzichten.“ Die Entscheidung über das Produkt und den Umfang sollte sowieso bei dem Kunden liegen. Hierfür leistet das MoSCoW-Priorisierung /2/ eine gute Hilfe. Wenn die Goldbeschichtung nicht wichtig ist, ist der Kunde (Lenkungsausschuss) happy, ein paar Euro zu sparen. Erkennt der Lenkungsausschuss keinen Vorteil aus einem Teilprodukt, das allerdings unerlässlich für den Projekterfolg ist, wie z.B. technische Sicherheitsanforderungen an einer Software, können Sie mit einem Bezug auf den Nutzen des Teilprodukts deutlich besser argumentieren.
Der Planungsfluss
sieht immer so aus (Abb. 1):
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| Abb. 1: So plant man ergebnis-orientiert |
Unternehmertum hat auch mit der Übernahme von Verantwortung zu tun. Wenn Sie Produkt-orientiert vorgehen, übernehmen Sie Verantwortung für die Ergebnisse. Aktivitäten interessieren die Geschäftsführung nicht; nur die Ergebnisse und Aufwände. Wenn Sie allerdings tolle Ergebnisse leisten, erhalten Sie die entsprechende Anerkennung.
Produkt-basierte Planung. Werden Sie Unternehmer!
Anmerkungen und Verweise:
- /1/ Ries, Eric: Lean Startup : Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen. München: Redline Wirtschaft, 2012.
- /2/ Jan Fischbach: Wie Teams mit der MoSCoW-Priorisierung ihre Arbeit planen, 26. März 2012, abrufbar unter http://www.teamworkblog.de/2012/03/wie-teams-mit-der-moscow-priorisierung.html
Lieber Jan,
AntwortenLöschendie Empfehlung der produktorientierten Planung kann ich nur unterstützen, da gibt es für mich keinen Zweifel.
Ich möchte aber ein Detail ergänzen: "Aktivitäten interessieren die Geschäftsführung nicht", schreibst du, sondern "nur die Ergebnisse und Aufwände".
Aber was ist mit dem Mitarbeiter, der sich für ein Projekt begeistert? Engagierte Mitarbeiter sind - denke ich - immer auch an den Aktivitäten, also am Tun im Projekt selbst interessiert.
Jan Philipp Reemtsma hat darauf hingewiesen, dass Menschen keine Dinge tun nur um des Endziels willen. Sondern sie haben auch Spaß an der Durchführung selbst./1/ Der Programmierer schlägt eine neue Software vor, weil ihn ihre Erstellung reizt. Natürlich muss die Software einen Nutzen stiften, indem sie z. B. Menschen die Arbeit erleichtert und auch auf dem Markt Käufer findet (das ist die unternehmerische Randbedingung). Aber für den Ideengeber gibt es meist noch andere Motive als nur diese. (Das verleitet ihn vielleicht dazu, sich schnell viele schöne Aktivitäten auszudenken, die viel Spaß machen werden.)
Wenn es für Mitarbeiter gut ist, den Blickwinkel der Geschäftsführung einzunehmen, ist es vielleicht für die Geschäftsführung nicht von Übel, sich auch ein klitzekleines Bisschen für den Spaß ihrer Mitarbeiter an der Sache (vulgo: die "Aktivitäten") zu interessieren. Sie kriegen dann nämlich bessere Projektergebnisse.
Wolf
/1/ Jan Philipp Reemtsma: Vertrauen und Gewalt. Versuch über eine besondere Konstellation der Moderne. Hamburger Edition HIS, Hamburg 2008, ISBN 978-3-936096-89-7.