Dienstag, 11. Februar 2020

Was ist eine gute Projektorganisation im Unternehmen? Teil 1

Das Scrum-Training ist zu Ende. Alle Beteiligten sind zufrieden. Viele neue Erkenntnisse. Aber wie setzt man sie um? Wie geht man mit den bestehenden Strukturen um?

Scrum sieht drei Rollen vor

Der Scrum Guide sieht bewusst drei Rollen vor: Product Owner, Scrum Master und Mitglied im Development Team. Nicht weil die "Methode" das so vorschreibt, sondern weil die Erfahrungen und Daten in dieses Organisationsdesign geflossen sind. Kleine, autonome, stabile Teams haben die achtfache Produktivität gegenüber großen Teams, deren Zusammensetzung sich ständig ändert und die nicht über die Dinge entscheiden dürfen, die für die eigene Arbeit wichtig ist. Sehen Sie sich einfach mal die Datenlage an.

Der Scrum@Scale Guide sieht Mechanismen für eine skalenarme Organisation vor. Wie organisieren wir viele Teams so, dass die Produktivität und die Liefergeschwindigkeit nicht sinkt. Auch hier gab es erst die Daten, bevor es den Guide gab.

Der Nexus Guide sieht verschiedene Mechanismen vor, um viele Teams zu organisieren, die an einem Produkt arbeiten. 

Ist Auslastung wichtiger als Erfolg?

Wenn die Daten so lange schon bekannt sind, warum halten wir immer noch an alten Strukturen fest? Eine große Rolle spielt unsere Weltsicht.

Wir wissen zwar, dass Multitasking dem Unternehmen schadet und Auslieferungszeiten massiv verlängert. Aber die eigene Auslastung kann ich wenigstens messen. Ich habe das Gefühl, wichtig zu sein. Ich bin eine gute Führungskraft, wenn ich in vielen Projekten und Meetings mithelfe. Ich bin einen gute Mitarbeiterin, wenn ich zu 100% ausgelastet bin. Richtig? FALSCH. Wichtig ist, was am Ende geliefert wird, wofür ein Kunde bezahlt.

Hoher Durchsatz und geringe Auslastung muss das Ziel sein. Ein Geschäftsführer hat mir mal gesagt: "Ich verstehe das schon, Herr Fischbach. Aber ich fühle mich damit gar nicht wohl."

Die Befürchtung ist oft, dass die Organisation durch Veränderungen NOCH langsamer wird, als sie jetzt schon ist. Aber was heißt eigentlich genau langsam?

Wie effizient sind Ihre Prozesse?

Wenn wir wissen wollen, wie schnell etwas fertig wird, messen wir die Durchlaufzeit für einen Vorgang. Leider besteht nur ein kleiner Teil der Durchlaufzeit darin, dass auch wirklich an dem Vorgang gearbeitet wird (mit dem Ziel den Vorgang abzuschließen). Neben der Bearbeitungszeit gibt es noch weitere Zeitanteile:
  • Rüstzeiten: es muss etwas vorbereitet werden, um dann mit der eigentlichen Arbeit zu beginnen.
  • Transportzeiten: es muss etwas an einen anderen Ort transportiert werden.
  • Liege- oder Wartezeiten: an dem Vorgang wird nicht gearbeitet.
Ich habe mal bei einem Kunden gemessen. Wir haben typische Supporttickets gesammelt, die Dauer von Anlage bis Abschluss und die reine Bearbeitungszeit gemessen. Wir kamen dort auf ein Verhältnis von 1 Tag für die Bearbeitung bei Laufzeit von 20 Werktagen, also eine Prozesseffizienz von 5%.

Prozesseffizienz = Bearbeitungszeit / Durchlaufzeit = 1 Tag / 20 Tage = 0,05

Ist es besser oder schlechter, wenn der Bearbeiter doppelt so schnell arbeitet? Wenn ich die Bearbeitungszeit von 1 Tag auf einen halben Tag reduziere, bin ich auch einen halben Tag eher fertig.

Prozesseffizienz = Bearbeitungszeit / Durchlaufzeit = 0,5 Tag / 19,5 Tage = 0,026
Prozesseffizienz für einen Vorgang
Die Prozesseffizienz hat sich also verschlechtert. Wir sehen uns also an, ob wir nicht die anderen Zeitanteile reduzieren können.

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