Montag, 18. Juni 2018

Gibt es agile Organisationsberatung?

Ist es möglich, agil zu beraten? Eher nicht. Was aber stattdessen tun?

Alle Menschen, die in irgendeiner, vielleicht auch externen Rolle Teams helfen sollen, ihre Zusammenarbeit agil zu organisieren, stehen tagtäglich vor der ganz konkreten und pragmatischen Frage: Was tun? Was kann oder muss ich als Spezialist konkret beitragen, um zu helfen? 

Obwohl wir agile Experten uns bestens auskennen (vermeintlich), kommen wir doch in erstaunlich viele Situationen, in denen wir (meist im Nachhinein) merken: Was wir konkret am besten tun, ist gar nicht so leicht zu beantworten. Im Gegenteil: Wir liegen - oha! - manchmal ganz schön daneben! Vor allem natürlich im aktuellen Geschehen. Dann also, wenn es hoch her geht, wenn schnell entschieden wird und bei uns und bei anderen sich der Autopilot aktiviert. Dann wird unsere Experten-Meinung abgefragt (zumindest meinen wir das gerne). Und dann stehen wir schnell mit Antworten und Lösungen parat.

Richtig oder Falsch - Die Beraterfalle

Das ist kein Zufall, sondern kommt davon, dass wir von Kindesbeinen an bis hin ins Berufsleben tagtäglich einüben und verinnerlichen: "Wenn du gefragt wirst, gib möglichst schnell die richtige Antwort! Ansonsten: Mach, was dir gesagt wird!" Befolgen wir das, werden wir mit guten Noten, Karriere und weiteren Aufträgen belohnt: Indem wir zügig richtige, gute Antworten geben, indem wir gemäß dem Auftrag zielgerichtet beraten. 

Im Agilen aber, speziell in der agilen Veränderung, gefährden wir mit diesem beratenden Ansatz das agile Vorhaben. Denn Agilität wendet sich aus Überzeugung ziemlich grundsätzlich genau davon ab. Agilisten haben nämlich die Erfahrung gemacht, dass in der immer schneller und komplexer werdenden Wettbewerbswelt die Meinungen einzelner Experten mehr Risiken beinhalten als sie zur Lösung beitragen. Es funktioniert viel besser, wenn man die Perspektiven mehrerer Menschen beteiligt. Und hierbei gilt: Zunächst am besten von denjenigen, die auch selbst betroffen sind und sich mit den Details auskennen.

Also lässt Agilität Probleme nicht mehr nur von einzelnen, vielleicht sogar externen Experten, sondern vor allem von den direkt Betroffenen, den Experten ihrer eigenen Arbeit, in der Gruppe beschreiben. Auch die Lösungswege werden dort hauptsächlich erarbeitet. Agilität geht auch konsequent davon aus, dass die Betroffenen dies auch können und vor allem auch selbst wollen - ohne Zutun von außen. Die zwei grundlegendsten Prinzipien agiler Zusammenarbeit heißen genau deshalb: "Selbstorganisation" und "Pull statt Push".

Walk your talk

Wenn aber die agilen Change Agents, die ja gerade im Veränderungsgeschehen eine besondere Vorbildfunktion haben, diese beiden wichtigen Grundsätze nicht leben: Warum sollte es die Organisation tun? Aus diesem Grund ist besonders wichtig, dass wir uns immer wieder klar machen, was unsere Aufgabe ist: Hilfe zur agilen Selbsthilfe zu geben. Die Beraterrolle, die ja vorsieht, Menschen von einer Außenwarte aus zu sagen, was richtig oder falsch ist, ist hierbei sehr störend. Zielführender als Ratschläge zu geben (inklusive der gut gemeinten) ist vielmehr, ungeklärte, problematische oder verbesserungswürdigere Zustände in der Runde sichtbar zu machen (am besten wohl durch Fragen). Und danach den Teams den Raum und die Möglichkeit zu geben, gute, für die Gruppe passende Lösungen zu finden.

Weil dazu natürlich auch manchmal notwendig ist, agiles oder sonstiges Fachwissen sowie konkrete Hinweise in die Gruppe zu tragen, ist dieser Prozess eine Gratwanderung zwischen eher beratenden, coachenden oder sonstigen Ansätzen, die immer wieder aufs Neue auszuloten ist. Also sind wir auch immer wieder gehalten, uns achtsam und kritisch zu prüfen: Sind wir gerade dabei, mit Beraterhaltung Ratschläge zu erteilen und so im Endeffekt das agile Projekt zu torpedieren? Oder agieren wir auf echte agile Art und Weise, nämlich begleitend und indem wir auf den Teamprozess vertrauen?

Das klingt anspruchsvoll? Vielleicht. Jedenfalls werden wir und unsere Arbeit wohl genau daran gemessen werden.


Hier finden Sie alle Artikel von Edgar Rodehack.

Literatur & Links

  • Adkins, Lyssa: Coaching Agile Teams. A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition. Boston, 2010.
  • Appelo, Jurgen: How to Change the World. Rotterdam, 2012.
  • Pink, Daniel: Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us. New York, 2011
  • Sutherland, Jeff: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, New York, 2014


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