Dienstag, 22. April 2014

Menschen brauchen keine Führung. Organisationen aber sehr wohl.

Wir Menschen tun uns schwer mit strategischen Entscheidungen, vor allem in Gruppen. Also suchen wir uns Sündenböcke, die uns die lästige Arbeit abnehmen und die Entscheidungen für uns treffen. Diesen Sündenböcken geben wir listig einen anerkennenden Namen: „Führungskräfte“. Und immer, wenn sie etwas getan haben, was ihrer Funktion entspricht: nämlich etwas entschieden, kritisieren wir sie dafür heftig. Sie entscheiden nämlich immer alles falsch.


Die Führungskräfte-Führer und ihre Ratschläge

„Führen bedeutet, ‚über der Sache stehen‘, sich in jeder Situation souverän zu verhalten. Vorbild sein, proaktiv denken zu können, zu planen, vorauszuschauen, strategisch zu denken, sich möglichst wenig operativ zu betätigen.“ /1/

So und ähnlich lauten die Anforderungskataloge der zahlreichen Berater, die sich auf dem Markt für Führungskräfte-Coachings tummeln. Die Anforderungen sind bewusst unerfüllbar gefasst: lassen Sie sich nur mal den Anspruch, „sich in jeder Situation souverän zu verhalten“, auf der Zunge zergehen! Und ein leicht ironischer Unterton schwingt mit, um zu signalisieren: Das sind die Forderungen verständnisloser Mitarbeiter und kritischer Medien. Ich aber, der Berater, stehe als Freund bereit.
Und je unerfüllbarer die Anforderungen, deren Erfüllung dann die kostenpflichtigen Helfer versprechen, desto so größer deren Markt.

Immer alles falsch

Natürlich wird keine Führungskraft ihren Aufgaben je gerecht. Nehmen wir ein kleines Beispiel aus unserer Beraterpraxis (wir begleiten DMS-Projekte):

Seit 10 Sekunden herrscht gespanntes Schweigen (wirklich erst seit 10 Sekunden? Ach was, seit einer gefühlten Stunde!). Wir haben nämlich gerade unsere Präsentation mit dem Business Case eines DMS-Projekts beendet. Und warten jetzt auf die Antwort von Prof. Dr. Klebsch, des CEO der „Avicenna Care AG“, des Herrschers über eine Krankenhausgruppe mit einer Gesamtkapazität von 3.300 Betten.
Wir, das ist der Leiter der Stabsstelle „Organisationsentwicklung“, Herr Bockenhorn, und ich als externer DMS-Fachmann. Und wir haben unsere Sache ganz gut gemacht – dachten wir. Konkreter Nachweis des Nutzens. Überschaubare Investitionssumme. Ein (relativ) schlankes Projekt.
Nur am Schluss kam ein leichter Missklang auf, als sich Herr Höllwert einmischte und so lässig in die Runde warf: „Dokumentenmanagement ist doch längst out. Alle Dokumente in einen großen Sharepoint-Topf und dort mit einer intelligenten Suchmaschine wieder herausgoogeln. Das ist die moderne Lösung.“ Herr Höllwert ist der Leiter der IT (Visitenkarte „CIO“), sehr jung und sehr softwarebegeistert.

Hat sich Prof. Klebsch davon beeinflussen lassen? Jedenfalls bläst er fast unmerklich die Backen auf und ich weiß auf einmal: „Es wird nichts.“
In der Tat.

„In der Tat,“ meint auch der CEO freundlich, „in der Tat – sehr fundiert und überzeugend. Aber ich denke, wir überfordern die Mitarbeiter. Mit der aktuellen Gesundheitsreform sind schon so viele Umstellungen verbunden, da können wir unseren Leuten nicht noch eine ganz neue Arbeitsweise an den Büroarbeitsplätzen zumuten. Ich denke, wir sollten Herrn Höllwert eine Chance geben. Herr Höllwert, machen Sie mir bis zur nächsten Sitzung ein Sharepoint-Konzept fertig?
Aber meine Herren“, und er wendet sich wieder Bockenhorn und mir zu, „das ist natürlich keine Kritik an Ihnen. Trotz allem vielen Dank, Sie haben immerhin das Thema auf den Tisch gebracht.“


Erst auf dem Flur schauen wir uns an. „Scheiße“, sagt Bockenhorn, „das war wieder so eine typische Bauchentscheidung von dem Alten. Hätte ich bloß zwei Jahre gewartet, dann ist er in Rente. Und der Höllwert verspricht immer das Blaue vom Himmel, um sich wichtig zu machen. Meine Motivation ist jedenfalls im Keller, von mir kann er kein Engagement mehr erwarten. Ich arbeite ja mittlerweile zu 50% für den Papierkorb.“

Auf dem Weg nach Hause, als sich meine erste Enttäuschung gelegt hat, versuche ich eine Bilanz. Ja, da bin ich mir sicher, Prof. Klebsch hat falsch entschieden. Die Strategie, die Bockenhorn und ich ausgearbeitet hatten, war richtig, und der ad-hoc-Vorschlag des IT-Leiters war unausgegoren und würde – wie so viele DMS-Projekte – in die Irre führen.

Aber wie war es zu dieser falschen Entscheidung gekommen? Was hat Prof. Klebsch falsch gemacht? Was hilft ihm ein Anforderungskatalog wie der obige: War er zu wenig „Vorbild“? Hat er zu wenig „strategisch gedacht“?

Personale Führung braucht niemand

Ich denke, der Anforderungskatalog passt überhaupt nicht zur Rolle, die Führungskräfte zu spielen haben. Die obigen Anforderungen sind nämlich zum größten Teil personale Haltungen, wohingegen „Führung“ heutzutage eine systemische Funktion darstellt.

Ich will das an einem Sprachbeispiel erläutern. Im Englischen gibt es vor allem zwei Übersetzungen für das deutsche Wort „Führung“: leadership und guidance. Leadership bedeutet systemische Verantwortung, guidance hingegen die persönliche Anleitung und Anweisung. /2/

Kinder brauchen „guidance“ durch Erwachsene. Sie können (nach Alter abgestuft) noch nicht die volle Verantwortung für sich selbst übernehmen. Eltern und andere Bezugspersonen müssen für sie Entscheidungen treffen, proaktiv denken, dabei Vorbild sein usw. Es ist eine persönliche Beziehung von Mensch zu Mensch. Sie ist schwierig.

Aber kein Erwachsener braucht guidance durch einen anderen Erwachsenen. Er kann sich von anderen beraten lassen, er kann sich in anderen spiegeln, er kann sich vom Vorbild anderer motivieren lassen – aber immer muss (kann, darf) er selbst die Entscheidungen treffen. So wähle ich mir meine Vorbilder selbst – niemand anderes „ist“ Vorbild für mich. Es ist keine Eigenschaft der entsprechenden Person, sondern drückt meine Haltung zu ihr aus. (So wie „schmeckt gut“ keine Eigenschaft von Nussschokolade oder Eisbein mit Sauerkraut ist, sondern meine kulturell geprägte Vorliebe darstellt.)

Wenn also Führungskräfte-Berater und Coaches ihren Kunden mangelnde „guidance“-Tugenden vorwerfen und ihnen diesbezügliche Besserungstrainings verschreiben, führen sie sie in die Irre. Keine Führungskraft muss Vorbild werden, keine Führungskraft muss andere motivieren (über das normale, für alle Menschen notwendige Maß hinaus).

Systemische Führung ist eine Notwendigkeit

Worin besteht nun die „systemische“ Rolle von Führungskräften? Einfach darin, Entscheidungen zu treffen. Es müssen nicht einmal unbedingt die richtigen Entscheidungen sein. Und es geht nicht darum, eine besondere "Führungspersönlichkeit" darzustellen.

Die Delegation von Entscheidungen an eine einzelne zentrale Person ist ein funktionales Erfordernis in allen größeren Gruppen von Menschen und besonders in großen, vielfach gegliederten Organisationen. Größere Gruppen können keine strategischen Entscheidungen in einer zumutbaren Zeit treffen. Sie neigen dazu, endlos zu palavern, ohne zu einem Beschluss zu kommen. /3/

Also ist es sinnvoll, dass jemand die „Führung“ übertragen bekommt und die Entscheidungen trifft. Sogar falsche Entscheidungen sind oft besser als gar keine. James hat in seinem letzten Blogartikel darauf hingewiesen, wie oft wir (und Führungskräfte genauso) falsche Entscheidungen z. B. über Projekte treffen und dann trotzdem in der Praxis „das Beste draus machen“. /4/

Systemische Anforderungen an systemische Führungsrollen

Wir müssen lernen, systemische Anforderungen an die systemische Rolle „Führungskraft“ zu stellen und nicht personale. Man kann Prof. Klebsch nicht zum Vorwurf machen, dass er zu wenig Sachverstand beim Thema Dokumentenmanagement bewiesen hat: Er muss über 32 Themen entscheiden und kann sich überhaupt nicht in allem sachkundig machen.

Man kann ihm auch nicht vorwerfen, er habe zu wenig Vertrauen zu seinen mittleren Führungskräften, in diesem Fall zum Orga-Leiter Bockenhorn. Warum sollte er zu Höllwert weniger Vertrauen haben? Die Anforderung „Vertrauenskultur“ befreit Prof. Klebsch nicht aus der Zwickmühle, in der er steckt. Und mangelnde „Vorbildfunktion“? Immerhin hat er mutig entschieden, wenn auch in die falsche Richtung.


Zwei Tage nach der Präsentation ruft mich Bockenhorn an. „Ach“, denke ich spontan, „der will sich noch mal Trost holen“ und zögere eine halbe Sekunde, bevor ich auf dem Telefondisplay auf „annehmen“ klicke.
„Neues von Prof. Klebsch,“ sagt Bockenhorn nach der Begrüßung. „Er hat mich noch mal zu sich gerufen, und mir gesagt, dass er den Auftrag an Höllwert als Experiment verstanden haben will. Höllwert soll den Bereich Großgeräte der Einkaufsabteilung mal probehalber auf Sharepoint umstellen, und nach einem halben Jahr sehen wir, ob’s klappt oder nicht. Herr Steinbrecher, Ende des Jahres sprechen wir uns wieder.“


Na dann …

Anmerkungen


/1/ aus: Bruno Birri, „Excellence-Trainer und Coach“, Newsletter vom 16. April 2014.

/2/ Die Abgrenzung ist in Wirklichkeit auch im Englischen nicht so klar. Dort wird auch das Wort „leadership“ in einem Sinne verwendet, der hier als „guidance“ bezeichnet wird. Vgl. Polyanna Pixton u.a. "The Agile Culture. Leading through Trust and Ownership", Addison-Wesley, Februar 2014, ISBN-13: 978-0-321-94014-8, Seiten 13-16.

/3/ Wir Menschen sind nicht darauf eingerichtet, in größeren Gruppen strategische Entscheidungen zu fällen. „Größere Gruppen“ sind dabei alle mit mehr als sieben Mitgliedern. In Gruppen bis zu sieben kann man Entscheidungen über Mimik und Blickkontakte vermitteln. Das ist für die Jagd in der Horde ausreichend, für Kopfentscheidungen in größeren Gruppen aber nicht. (Nicht umsonst wird für Scrum-Teams eine Größe von 6-8 Menschen empfohlen).
Über 300.000 Jahre unserer altsteinzeitlichen Existenz brauchten wir das auch nicht. Entweder war das Mammut da, dann jagte man es, oder eben nicht. Wäre zu der Zeit jemand am Lagerfeuer aufgestanden und hätte von der Kernkompetenz der Mammutjagd und ihrer mittelfristigen Perspektive gesprochen, wäre er verständnislos begafft worden. Also blieben alle sitzen.

/4/ http://www.teamworkblog.de/2014/03/wie-die-hiding-hand-unseren-projekten.html

Kommentare:

  1. Interessanter Beitrag!

    Etlichen Ausführungen kann ich zustimmen, im Detail sehe ich die Sache doch etwas anders.

    Ich denke, dass hier systemische Führung mit funktionaler Führung verwechselt wird. Der Fehler ist aber auch schon Luhmann passiert, in dem er LEIDER seine geniale Theorie zu sozialen Systemen auf Unternehmen angepasst hat, und dort plötzlich der Systemoperanten von Kommunikation zu Entscheidung änderte... sehr schade...

    Dennoch gibt es vieles dem ich zustimme: Eine wichtige Aufgabe ist, Entscheidungen zu treffen, und ich bin auch der Meinung, dass es gar nicht so wichtig ist, welche Entscheidung getroffen wird, solange überhaupt etwas entschieden wird. Aber bei weitem ist, Entscheidungen zu treffen nicht die einzige Aufgabe einer Führungskraft. Führung kann so viele Aspekte haben. Führung für mich persönlich bedeutet eher Moderation (in vielen Bedeutungen - von der Moderation auf psychischer Ebene bis zur Moderation von Gruppen oder sogar strategischer Moderation)

    Dass diese "Anforderungen an Führungskräfte" vom ersten Absatz aus dem Jahr 2014 stammen überrascht mich besonders... klingt für mich überhaupt nicht modern und eher nach 80er 90er Jahre Führungsphilosophie. Seit ich mich mit Führung beschäftige (etwa seit Mitte der 2000er Jahre), herrscht eigentlich immer schon ein systemisch-konstruktivistisches Paradigma (wohlgemerkt in der Lehre, in der Praxis leider kaum) vor.

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  2. Hallo Wolf,

    die Antwort auf Deinen Artikel ist so umfangreich, dass es ein Blogpost wurde: http://affenmaerchen.wordpress.com/2014/04/24/wir-wollen-das-mammut-jagen/

    Grüße und danke
    Gebhard

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  3. Lieber Wittgenstein, lieber Gebhard,

    entschuldigt, dass ich so spät auf eure interessanten Beiträge antworte. Mir sind ein paar Mammuts dazwischen gekommen, die ich dringend jagen musste.

    Ich kann euch beiden mit euren Bemerkungen im Grundsatz zustimmen und sehe sie eher als Ergänzungen denn als Widerspruch (widersprecht mir, wenn ihr es anders seht ...).
    Lieber Wittgenstein: ich denke, dass Moderation eine Methode ist, Entscheidungen zu treffen bzw. Meinungen von Gruppen zu koordinieren. Am wichtigsten ist mir eigentlich, und da sind wir glaube ich einig, dass Führung nichts mit "Herrschaft der Mündigen über die Unmündigen" zu tun hat. Und zwar nicht nur, weil dadurch 90% der Menschheit für geistig beschränkt erklärt wird. Sondern weil dadurch die Führungskräfte selbst, wenn sie sich diesen Schuh anziehen, permanent überfordert und letztlich selbst entmündigt werden. Alle Beziehungen werden vergiftet.

    Auch bei deinem Artikel, Gebhard, sehe ich mehr Gemeinsames als Trennendes. Ich hatte die Probleme größerer Gruppen, zu Entscheidungen zu gelangen, genannt. Du schreibst dazu: "Erst durch die Zentralisierung von Entscheidungen entstehen Zeitverluste wegen unnötiger Abstimmungs- und Gesprächsbedarfe."
    Und knüpfst daran die Forderung: "Vitale Entscheidungen über kurz- und mittelfristige Situationen sollen Organisationen dezentral und direkt – maximal in kleinen Teams – treffen." (Warum, bitte, in kleinen Teams? Weil's in großen Teams zu lange dauert? Eben.) Weiter: "In strategische Entscheidungen sollte man so viel Menschen einbeziehen wie möglich." Das ist aber eine moralische Forderung, keine Aussage zur wirklichen Welt. Und du fügst hinzu: "Anstatt sie pseudorational wegzuargumentieren, stellt sich uns die Frage: Wie können wir die dafür notwendige Kommunikation professionalisieren und optimieren?"
    Bin ich völlig d'accord. Ich gebe nur zu bedenken, dass die Frage nicht einfach zu lösen wird. Bestimmte Verfahren der "Selbstorganisation" wie z. B. Scrum sind zwar effizient, aber eigentlich haben die Teams nicht viel zu entscheiden (das wirklich Wichtige entscheidet der Product Owner). Andere Verfahren, wie sie z. B. aus genossenschaftlichen selbstorganisierten Betrieben der 70er/80er Jahre bekannt sind (ich hatte viel mit solchen zu tun), waren zwar demokratisch, sind aber meist untergegangen (ich behaupte: an ihrer Entscheidungsunfähigkeit untergegangen).
    An einer gemeinsamen Diskussion zum und Weiterarbeit am Thema will ich mich gerne beteiligen.

    Herzliche Grüße euch beiden
    Wolf

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