Montag, 31. März 2014

Wie die Hiding Hand unseren Projekten zu Hilfe kommt

Wie war es im letzten Projekt? Alles schön geplant, aber dann ging nichts nach Plan, oder? Um den Termin und das Budget einzuhalten, haben Sie vielleicht den Scope angepasst und damit das Projekt gerettet? War nicht der neue Scope eine gute, sogar kreative Lösung? Wir hören so oft in klagendem Ton: “Das hätte nie genehmigt werden sollen. Der Nutzen holt die Kosten nie ein.” Aber doch, irgendwie schaffen wir es. Höher oder länger als geplant oder den Umfang stark geändert, aber das Ergebnis war trotzdem gut.

Das liegt in der Natur von Projekten. Aber ist es nur Glücksache, das unsere Planungsfehler ausgeglichen werden? Diese Frage stellte der Entwicklungsökonom, Albert O. Hirschman, in den 60-iger Jahren. Seine Antwort kann uns helfen oder zumindest beruhigen.


Die Hiding Hand: Die Lehre der Fehlplanung

 

(Bild © James Mitchell Lee 2014)
Seine Erfahrungen mit Entwicklungsprojekten in Lateinamerika brachten Hirschman 1967 zu einer wichtigen Erkenntnis: Viele Projekte kosteten mehr und dauerten länger als geplant. Um den Gesamtnutzen zu erreichen, mussten starke Änderungen am Projektumfang oder sogar am Hauptziel vorgenommen werden. Hirschman nannte dieses Phänomen “The Hiding Hand” in Anlehnung an die “Invisible Hand” von Adam Smith. Wie bei der Invisible Hand wirkt die Hiding Hand durch ein paradoxes Zusammenspiel unserer Interessen. Die Hiding Hand bringt uns dazu, Projekte zu unternehmen, die wir nie angegangen wären, wenn wir die vollen Kosten und Risiken zu Projektbeginn gekannt hätten. /1/

Im Gegensatz zur Hiding Hand sieht der Projektforscher Bent Flyvbjerg unsere Planungsfehler als technischen Fehler oder Versagen von Verantwortlichkeit. Er hat das Phänomen von fehlhaften “Megaprojekten” untersucht. Trotz zahlreicher Misserfolge in Großprojekten schätzen Planer laut Flyvbjerg nach wie vor falsch, und Verantwortliche treffen immer wieder Fehlentscheidungen. Nach so vielen Erfahrungen haben wir seines Erachtens entweder “nichts gelernt”, oder wir werden immer wieder durch “systematic misrepresentation” über den Tisch gezogen./2/ Die Erfahrungen vieler Firmen ist ähnlich, nur die Projekte sind kleiner.

Hirschman dagegen zieht eine andere Schlussfolgerung: “it is not true to say that we have learned nothing…. It’s just that what we have learned is not quite what we expected to learn.”/3/ Die Projekte haben ihre Beteiligten dahingebracht, Unternehmer zu sein. Der Punkt: wenn wir die vollen Kosten und Risiken am Anfang gekannt hätten, hätten wir das Projekt nie in Angriff genommen. Die Hiding Hand wirkt, indem sie uns vor diesem Wissen schützt.  Wir beginnen die Projekte mit strahlendem Glauben an unsere Fehlplanung.

Auf die Klage, “wenn wir das alles gewusst hätten, hätten wir das Projekt nie genehmigt,” ist seine Antwort: “Eben”. Ohne die Hiding Hand wären wichtige Projekte wie Wasserwerke oder Bambusmühlen in Entwicklungsländern nie unternommen worden, was der langfristigen volkswirtschaftlichen Entwicklung geschadet hätte. Hirschman hat solche Situationen in Entwicklungsprojekten wiederholt miterlebt: wirtschaftlich schwache Länder wären noch viel langsamer vorangekommen, wenn sie Projekte nicht gestartet hätten. Und die Privatindustrie zeigt ebenfalls brisante Beispiele, von der Boeing 747 bis zum Macintosh Rechner, welche die Firmen an den Rand des Bankrotts trieben, aber doch langfristig erfolgreich waren.


Das Austricksen unserer Risikobereitschaft 

 

Wie Hirschman feststellt, ist die Risikobereitschaft der Menschen zu klein, um Großprojekte anzugehen, wenn wir alle Fakten kennen. Deshalb verschleiert uns die Hiding Hand die vollen Risiken und Kosten eines Vorhabens.

Das Argument Hirschmans ist allerdings noch genialer. Er schreibt:
“Creativity always comes as a surprise to us; therefore we can never count on it and we dare not believe in it until it has happened. In other words, we would not consciously engage upon tasks whose success clearly requires that creativity be forthcoming. Hence, the only way in which we can bring our creative resources fully into play is by misjudging the nature of the task, by presenting it to ourselves as more routine, simple, undemanding of genuine creativity than it will turn out to be.”/4/
Anders gesagt, genau wie wir die Kosten und Risiken falsch einschätzen, unterschätzen wir unsere Fähigkeit, die Situation zu retten. Wir werden sogar erst voll kreativ, wenn wir durch einen starken Verlust bedroht sind. Aber das Mechanismus der Hiding Hand ist keine Garantie. Wie Kahneman und Tversky gezeigt haben, schmerzen uns kleine Verluste mehr als uns große Gewinne freuen./5/ Diese Risikoaversion schützt die Menschheit vor Gefahren. Deshalb muss die Hiding Hand uns austricksen, sowohl in unserer Unterschätzung der Risiken als auch in unserer Fähigkeit, eine verfahrene Situation kreativ neu zu denken.

Die Hiding Hand bringt uns bei, unternehmerisch zu handeln. Unsere Träume sind häufig größer als unsere Risikobereitschaft und als unser Glaube an unsere Kraft und Kreativität. Aber wenn wir diesen Träumen nie nachgehen, bleiben wir als Person, als Team oder als Spezies stehen.

Ist Planung deshalb sinnlos? Gibt es keinen Ausweg aus unseren Fehlschätzungen? Wir setzen diesen Beitrag in einigen Woche mit praktischen Überlegungen im Kontext von Lean Startups und Agile Projektmanagement fort.


Notes

 

/1/ Albert O. Hirschman, “The Principle of the Hiding Hand,” in Development Projects Observed (Washington, D.C.: The Brookings Institution, 1967), 9–34.

Hirschman, Ende 2012 mit 97 Jahren gestorben, zählt zu den wichtigsten Volkswirten des 20. Jahrhunderts. Er emigrierte aus Deutschland in den 30-iger Jahren und erlebte einiges, bevor er Professor wurde: Studium an der London School of Economics, Kämpfer im spanischen Bürgerkrieg, Mitstreiter beim Emergency Rescue Committee in Marseille, das Juden bei der Flucht aus Europa half. Nach dem Krieg arbeitete er für den Marshall Fund und als Volkswirt für die Weltbank in Kolumbien. Nach vielen Jahren als Professor an der Yale University wurde er Fellow am renommierten Institute for Advance Study in Princeton. Philosoph war er wohl, aber keiner aus dem Elfenbeinturm.

Hirschmans intellektuelle Reichweite war enorm. Neben wegweisender Forschung zur Wirtschaft von Entwicklungsländern schrieb er auch konzeptionelle Beiträge in Fächern wie Organisationstheorie, Sozialtheorie und Geistesgeschichte. Er beherrschte die lobenswerte Fähigkeit, kurze Bücher von 100 bis 150 Seiten zu schreiben. Dabei kommen seine Bücher meist ohne Gleichungen und Kurven aus. (Über Hirschmans Leben siehe Jeremy Adelman, Worldly Philosopher: The Odyssey of Albert O. Hirschman (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2013), und Malcolm Gladwell, “The Gift of Doubt,” The New Yorker, 24 June 2013.)

Zu seinen wichtigsten Bücher gehören:

  • Albert O. Hirschman, Development Projects Observed, 2nd ed. (Washington, DC: Brookings Inst., 1995).
  • Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, New ed. (Cambridge, Mass: Harvard University Press, 2004). 
  • Albert O. Hirschman, The Passions and the Interests: Political Arguments for Capitalism before Its Triumph (Princeton: Princeton University Press, 1977).
  • Albert O. Hirschman, Shifting Involvements: Private Interest and Public Action, Deluxe ed. (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2002).

/2/ Bent Flyvbjerg, Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition (New York: Cambridge University Press, 2003). Flyvbjergs liefert auch eine Antwort: bessere Schätzungen durch Reference Classes und robusteres Projekt-Governance: siehe Bent Flyvbjerg, “Eliminating Bias through Reference Class Forecasting and Good Governance,” Concept Report 17, no. 6 (2007): 90–110.

/3/ Hirschman, “The Hiding Hand”, S. 10.

/4/ Hirschman, “The Hiding Hand”, S. 13.

/5/ Kahneman und Tversky haben uns unsere Risikoaversion und unseren “Optimism Bias” bewusst gemacht. Diese zwei Phänomene sind die Bausteine von Hirschmans Hiding Hand.  Allerdings ist Hirschmans Artikel gut zwanzig Jahre früher erschienen. Beide Konzepte werden in Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Farrar Straus & Giroux, 2011) beschrieben.

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