Montag, 10. März 2014

Was sind selbstorganisierte Teams?

Teamworkblog führt das Wort „Team“ im Namen. Aber was ein Team eigentlich ausmacht, darüber haben wir uns noch nirgends geeinigt. Es wird Zeit, sich dem Thema einmal zu nähern.
Das Ziel dieses Artikels ist nicht moralisch: ob also Arbeit in Teams verdienstvoller, ethisch anerkennenswerter und allgemein dem Seelenheil dienlicher ist als das Einzelkämpfertum.
Das Ziel ist auch kein empirisches: ob Teams, so wie man sie heute vorfindet, „erfolgreicher“ arbeiten als andere Organisationsformen professioneller Arbeit innerhalb unserer Großunternehmen und Großbehörden.
Der Artikel will etwas anderes beginnen, nämlich eine Arbeit am Begriff. Was ist überhaupt ein selbstorganisiertes Team? Können wir uns auf bestimmte Charakteristika einigen? Können wir aus diesen Charakteristika fortschreiten zu einer Art Reifegradmodell selbstorganisierter Teams?
Erst dann können wir unser Modell an der Wirklichkeit messen und die Wirklichkeit am Modell. So dass wir am Ende – wenn wir uns anstrengen und das Glück uns hold ist – bei so etwas wie einem Idealtypus im Sinne Max Webers (einer „Gestalt“) anlangen.

Vorurteile

Für mich ist das Thema „Teamarbeit“ emotional hoch besetzt. Deshalb will ich am Anfang ein paar meiner Vorurteile offenlegen, um den Lesern das eigene Urteil leichter zu machen. Wobei: die tief sitzenden eigenen Vorurteile kennt man ja nicht, darauf können einen nur Andere stoßen. Aber ein paar Muster erkenne ich schon.
Eines meiner Vorurteile besteht in einer Hypothese, die ich hartnäckig immer wieder zu beweisen suche. Das ist das Bild von der „jagenden Horde“. Der moderne Mensch ist etwa 400.00 Jahre alt. In den paar hunderttausend Jahren davor hat sein Gehirn den Sprung gemacht zu seiner heutigen Größe, d.h. die Revolution war vorbei, und eine wieder gemächlichere Evolution setzte ein zum heutigen Homo sapiens sapiens. Bis zum Neolithikum und dem Beginn der Sesshaftigkeit – also ca. 390.000 Jahre von den 400.000 – war das Leben geprägt vom Sammeln und Jagen in der Horde. Auf diese Art von Kooperation – von gewachsener, immer wieder modifizierter Arbeitsteilung und von gegenseitigem Vertrauen, was das schnelle gemeinsame Reagieren in unvorhergesehenen Situationen ermöglicht – ist unser Gehirn eingerichtet. /1/
Das Arbeiten in modernen Berufszusammenhängen – gekennzeichnet durch Individualismus und Massenorganisation – passt überhaupt nicht zu unserer genetischen Ausstattung. Und die individuelle Konkurrenz um Karriere hat uns so dumm gemacht, dass uns das Gespür für die charakteristischen Stärken unserer Gattung verloren gegangen ist.

Ein neurobiologisches Experiment 

Nehmen wir mal als Beispiel die moderne Klage über „Burn-out“. Gerald Hüther, einer der bekanntesten deutschen Hirnforscher, berichtet über ein Experiment zum Thema „Stress“:
„Die Stressforscher (einer Pharmafirma) hatten sich ein ganz einfaches Experiment ausgedacht, um ein neues Präparat zu testen, das gegen Angst und Stress helfen sollte. Dazu wurde ein Affe in einen Käfig gesetzt, anschließend holte man einen Hund herein, der nun knurrend um den Käfig herumlief.
Natürlich hatte der Affe Angst, und die Stresshormonspiegel in seinem Blut schnellten in die Höhe.

Dann holte man einen zweiten Affen, setzte ihn zu dem anderen, ließ wieder den Hund um den Käfig rennen, und die Affen zeigten keinerlei Stressreaktion. Nahmen sie den zweiten Affen wieder heraus und holten den Hund, war die Stressreaktion wieder da. Saßen die beiden Affen gemeinsam im Käfig, so konnte der Hund draußen knurren, soviel er wollte, sie hatten keine Angst mehr.

Damit hatten die Forscher nun wirklich nicht gerechnet. Sie hatten endlich das wichtigste und effektivste Gegenmittel gegen Angst und Stress bei allen sozial organisierten Säugetieren gefunden, also genau das, wonach sie und so viele andere weltweit schon so lange suchten. Auf einmal ließ sich so vieles erklären, was viele bis heute immer noch nicht verstehen.“ /2/

Es ist die Solidarität – der soziale Zusammenhalt - , der das wichtigste Mittel gegen Stress darstellt – bei Menschen noch viel stärker als bei Affen. Burn-out ist nicht in erster Linie ein Zeichen von Arbeitsüberlastung – Burn-out ist ein Zeichen von sozialer Isolierung in der Arbeit und von Einzelkämpfertum – pardon, „Selbstverantwortung“. Und alle gut gemeinten Tipps und Tricks über den Umgang mit dem eigenen Stress - ein bisschen Yoga hier und ein bisschen mehr Abstand dort - gehen in die Irre, weil sie das Übel nicht an der Wurzel packen. Sie lindern bestenfalls die Symptome - im schlimmeren Fall verstärken sie sie, weil sie das Gefühl bedienen, für alles selbst verantwortlich zu sein (und dieser Verantwortung natürlich nicht gerecht zu werden).

Beschreibungsversuche

Was muss nun gewährleistet sein, damit ein Team in der heutigen Arbeitswelt erstens als Team im Sinne eines wirklichen Zusammenhangs und zweitens als selbstorganisiert bezeichnet werden kann?

Dazu die folgenden Thesen.
  • Ein selbstorganisiertes Team hat einen gewissen Autonomiegrad gegenüber außen. Es muss die Möglichkeit haben, zu Aufträgen „Nein“ zu sagen. Wenn es außerhalb des Teams einen „Vorgesetzten“ gibt, der die Quantität der zu erledigenden Arbeit diktieren kann – also der Autonomiegrad des Teams in diesem Sinne Null ist –, dann kann von Selbstorganisation keine Rede sein.
  • Das hat zur Folge, dass die „Auftraggeber“ eines Teams – und das sind meist in der Hierarchie höher Stehende – sich eher als „Kunden“ verhalten als als „Chefs“. Ich habe den Eindruck, dass die Rolle des Product Owners in Scrum beispielsweise diese neue Beziehung ganz gut widerspiegelt.
Mitarbeiter haben ein gutes Gespür dafür, ob diese neue Rolle von ihren Vorgesetzten wirklich gelebt wird oder nur ein Lippenbekenntnis darstellt. Zum Beispiel kommt es in Scrum-Trainings vor, dass einige der zu schulenden Teilnehmer keine Lust haben oder abwertende Bemerkungen machen: „Was ist denn das wieder für eine neue Heilslehre – Scrum??“ Das ist für uns ein Zeichen, dass die Mitarbeiter gespürt haben, was Scrum bedeuten würde – aber ihre Chefs nicht.
  • Innerhalb des Teams darf es, glaube ich, nicht zu große Ungleichheiten geben. Das betrifft zum einen das „Stimmrecht“. Jeder muss sich einbringen können mit Vorschlägen und Kritik – und das wird sich in der Praxis natürlich entsprechend den verschiedenen Graden von professioneller Erfahrung abstufen.
  • Zum anderen sollten die materiellen Ungleichheiten nicht zu groß sein. Natürlich verdient ein Praktikant weniger als jemand, der 20 Jahre Berufserfahrung hat. Aber entweder sind die Unterschiede zeitlich begrenzt oder sie weisen keine sehr große Spreizung auf. Ich habe da zu wenig Erfahrungen, um Zahlen nennen zu können. Aber bei Gehaltsfestlegungen in unserer Firma gehe ich immer von einer maximalen Spreizung von 1:2 aus: Niemand fest Angestelltes sollte weniger als die Hälfte von jemand anderem verdienen.
Der Hintergrund dafür ist ganz einfach: Zum einen die Garantie eines Lebens-Mindeststandards. Wer sich immer Sorgen machen muss, kann nicht produktiv sein. Zum anderen die Eingrenzung der Konkurrenz um Geld. Diese Konkurrenz schränkt die Kollaborationsfähigkeit ein, auf der die Stärke eines Teams beruht.
  • Ein Team kann, wenn es gefestigt ist, mit Leistungsunterschieden gut umgehen. Das „Wegmobben“ von Leuten, die langsamer arbeiten als andere, geschieht nach meiner Erfahrung vor allem in Teams, die von starker Konkurrenz gekennzeichnet sind (d.h. in denen auch die Zusammenarbeit der vermeintlich „Leistungsstarken“ nicht funktioniert). Aber wodurch ein Team nachhaltig geschwächt werden kann, sind Verweigerungshaltungen und mangelndes Engagement. Die subjektive Leistungsbereitschaft der Teammitglieder darf bei keinem ein Mindestmaß nicht unterschreiten. Deshalb gehört zur Selbstorganisation aus meiner Sicht unbedingt das Recht des Teams dazu, Mitglieder auszuschließen, die nicht „passen“.

Anmerkungen

  • /1/ Manchmal finde ich wissenschaftliche Untersuchungen, die meine Vorstellungen zu stützen scheinen. Das Buch von Christopher Ryan und Cacilda Jethá:  Sex at Dawn. How We Mate, Why We Stray, and What It Means for Modern Relationships (Harper Perennial Edition, 2011)  setzt sich zwar mit einem anderen Thema, der menschlichen Monogamie, auseinander. Es enthält aber auch Sätze wie diesen: „Foragers [Sammler und Jäger] divide and distribute meat equitably, breastfeed one another’s babies, have little or no privacy from one another, and depend on each other for survival. As much as our social world revolves around notions of private property and individual responsability, theirs spins in the opposite direction, toward group welfare, group identity, profound interrelation, and mutual dependance.“ (p. 12) Das ist natürlich water on my mills.
  • /2/ Gerald Hüther: Wie aus Stress Gefühle werden. Betrachtungen eines Hirnforschers. Mit Photographien von Rolf Menge. Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht, 3. Auflage, 2005.

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