Was machst Du eigentlich? - Über IT-Stellenbeschreibungen (IT Job Descriptions) im Netz

Bei der grundsätzlichen Abstimmung der Aufgaben im Team können Stellenbeschreibungen (engl. Job descriptions) hilfreich sein. In diesem Beitrag liste ich ein paar Stellen im Netz auf, an denen man solche Beschreibungen finden kann.

Ich habe ein ambivalentes Verhältnis zu Stellenbeschreibungen. Sie haben nützliche und hinderliche Aspekte. Nützlich finde ich sie aus folgenden Gründen:

Sie geben einen Überblick über ein Aufgabenfeld. Was macht z. B. Junior System Administrator? Was wird von einem IT Director erwartet?
Man kann eine Beschreibung als Checkliste nutzen, um neue Kollegen einzuarbeiten.
Sie eignen sich als Einstieg, um die eigene Entwicklung zu planen. Was muss ich können, wenn ich "System Administration Manager" werden will.
Sie dienen dazu, individuelle Titel in einen allgemeinen zu übersetzen. Wer weiß schon, was ein "Knowledge Engineer" ist? Das ist für Bewerbungen oder die Darstellung in sozialen Netzwerken nützlich.

Schwierig finde ich es, wenn man Stellenbeschreibungen zu wichtig nimmt. Denn es zählt nicht, was in der Beschreibung steht, sondern das, was vom Team getan werden muss. Versuchen Sie mal Ihrem Ehepartner zu erklären, dass Sie Ihr Kind nicht zum Arzt bringen, weil es nicht in Ihrer Job Description steht.

Ricardo Semler erzählt die Geschichte aus einer seiner Fabriken. Arbeiter haben die Aufgaben neu organisiert. Das Fließband wurde zugunsten von Fließinseln abgeschafft /1/. Einige Leute und die Gewerkschaft hatten damit ein Problem. Das Team erledigte nun unterschiedliche Aufgaben. Die alten Stellenbeschreibungen ("Staplerfahrer") galten nicht mehr. Wonach sollte nun ein Mitarbeiter entlohnt werden? Die Mitarbeiter von Semco fanden einen praktischen Weg: Am Jahresende wurde ein Aufgabenkorb gebildet, nach dem der Mitarbeiter entlohnt wurde. Der Korb setzte sich z. B. aus 50 % Monteur, 5 % Staplerfahrer usw. zusammen. Einen interessanten Vortrag von Ricardo Semler findet man übrigens bei Youtube.

Stellenbeschreibungen im Netz

Im Netz gibt es einige Dokumente, die Sie für Ihre individuellen Stellenbeschreibungen in der IT heranziehen können:

Die SFIA-Foundation ist ein Zusammenschluss von IET, itSMF und anderen Organisationen. Das aktuelle SFIA-5-Nachschlagewerk listet für viele IT-Jobs Kompetenzen und Niveaus (incl. Entwicklung, Betrieb, Projektmanagement, Management und Kundenbetreuung) auf. Die Dokumente sind unter http://www.sfia.org.uk/cgi-bin/go.pl/sfia/download-sfiav5.html abrufbar (kostenlos, Registrierung erforderlich).
Die USENIX Association ist ein Verein von Systemadministratoren. Er gibt ein Büchlein (20 USD, Registrierung erforderlich) mit Stellenbeschreibungen für den IT-Betrieb heraus (/2/).
Die OGC hat 2004 eine Liste von Kompetenzen für Programm- und Projektmanagement zusammengestellt. Die Liste findet man noch im Archiv, abrufbar unter http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100503135839/http://www.ogc.gov.uk/documents/Skills_Framework_Document_v1.pdf
Das Testmodell TMAP Next listet Positionen und Niveaus für Test-Experten auf, siehe /2, Abschnitt 8.6.5/ (E-Book ca. 47 EUR).
Die Firma Pragmatic Marketing hat einen Rahmen für Produktmanagement entwickelt und grenzt darin die Verantwortungsbereiche von Product Line Manager, Technical Product Manager und Product Marketing Manager gut ab. Die PDF-Datei "The Strategic Role of Product Management" ist unter http://www.pragmaticmarketing.com/resources/ebooks kostenlos erhältlich.

Nutzen Sie Stellenbeschreibungen als Anregung für die eigene Planung im Team. Aber nehmen Sie sie nicht zu wichtig. Wenn der eine oder andere Leser noch Verweise auf Job Descriptions für IT-Jobs kennt, freue ich mich über einen Verweis in den Kommentaren /4/.

Anmerkungen

/1/ Semler, Ricardo: Maverick! : The Succes Story Behind the World's Most Unusual Workplace. New edition. Arrow, 2001. http://www.amazon.de/Maverick-Ricardo-Semler/dp/0712678867/
/2/ Association, USENIX ; Guild, System Administrators: Job descriptions for system administrators. 3d Edition Revised, Berkely, CA: USENIX Association for SAGE, 2001, bestellbar unter https://www.usenix.org/lisa/books/job-descriptions-system-administrators-3d-edition
/3/ Koomen, Tim ; Aalst, Leo van der ; Broekman, Bart ; Vroon, Michiel: TMap Next : ein praktischer Leitfaden für ergebnisorientiertes Softwaretesten. 1. Aufl.. Heidelberg: dpunkt.verlag, http://www.dpunkt.de/buecher/2457.html
/4/ Ich verweise mit Absicht nicht auf den offiziellen Scrum Guide und das offizielle PRINCE2-Handbuch. Dort werden nur die Rollen im Projekt beschrieben.

Kommentare

Beliebte Posts aus diesem Blog

Die Profi-Tools im Windows-Explorer

Haben Sie bei der Urlaubsvertretung sich manches Mal geärgert, wenn Sie Dateien gesucht haben, die ein Teammitglied abgelegt hat? Die Suche im Explorer funktioniert tadellos, aber manchmal sollte man den Suchbegriff noch ein bisschen genauer fassen können. Z.B. mit UND oder ODER oder NICHT... Das geht so einfach, dann man von alleine kaum drauf kommt:

6 Tabletten, mit denen ihr euer SAP-Team jeden Tag gesünder macht

Montagmorgen. Das erste Meeting. Eigentlich sollten alle entspannt aus dem Wochenende kommen. Oder? Nicht wirklich. Freitag war kein guter Tag im Projekt. Die Deadline wurde zum zweiten Mal gerissen. Dementsprechend ist die Stimmung heute … kacke. Keiner will schuld sein. Claudia weiß genau, woran es lag: Peter hat die funktionale Spezifikation nicht früh genug fertig gehabt. Sie konnte demnach nicht früh genug mit der Entwicklung starten. Und Peter sieht die Schuld bei dem anderen Team. Er sei schließlich abhängig von denen gewesen. Und schon geht es los: das „Im-Kreis-der-Rechtfertigungen-drehen“. Statt Lösungen zu finden, wird hier nach noch mehr Problemen gesucht. Diese Projektsituation habe ich leider schon häufig in SAP-Implementierungsprojekten erlebt. Ich kann das mittlerweile schwer ertragen. In meinen ersten Projekten habe ich, offen gestanden, noch oft gedacht: „Vielleicht müssen wir das Problem noch genauer analysieren.“ Heutzutage sehe ich das ganz anders. Ich habe ke...

Die besten Bücher zum Thema Teamleistung

Es gibt viele Bücher, die sich mit Teams beschäftigen. Doch wo sollen wir anfangen? In diesem Artikel stelle ich die wichtigsten Quellen vor.

Scrum: eine Zeitleiste der Ideen

Das erste Scrum-Team wurde im Jahr 1993 gegründet. Aber die Ideen dahinter folgen einer längeren Tradition. In diesem Beitrag stelle ich eine Zeitleiste vor.

Microsoft Teams: Die neuen Besprechungsnotizen - Loop-Komponenten

Haben Sie in letzter Zeit in einer Teams-Besprechung die Notizen geöffnet? Dort sind inzwischen die Loop-Komponenten hinterlegt. Die sind zwar etwas nützlicher als das, was zuvor zur Verfügung stand. Trotzdem ist noch Luft nach oben. Und es gibt sogar einige ernstzunehmende Stolperfallen. Hier ein erster, kritischer Blick auf das was Sie damit tun können. Und auch darauf, was Sie besser sein lassen.

Rebellieren für den Wandel: die 8 Regeln des totalen Stillstandes von Prof. Dr. Peter Kruse

In einem legendärem Vortrag skizzierte Peter Kruse 8 Regeln des totalen Stillstands. Ihm zufolge wurden die Regeln entwickelt, um Managern und Führungskräften dabei zu helfen, Bereiche mit potenziellem Widerstand gegen Veränderungen zu erkennen und Menschen auf strukturierte Weise durch den Veränderungsprozess zu führen.

Kategorien in Outlook - für das Team nutzen

Kennen Sie die Kategorien in Outlook? Nutzen Sie diese? Wenn ja wofür? Wenn ich diese Fragen im Seminar stelle, sehe ich oft hochgezogene Augenbrauen. Kaum jemand weiß, was man eigentlich mit diesen Kategorien machen kann und wofür sie nützlich sind. Dieser Blogartikel stellt sie Ihnen vor.

Klartext statt Konsens - wie Meetings wieder was bewirken

Bessere Kommunikation ist Lippenstift fürs Protokoll. Kennst Du das: Das Meeting läuft, Energie ist da, der Knoten platzt - und jemand sagt: "Wir müssen besser kommunizieren!" Alle nicken. Jemand schreibt's auf. Und was passiert damit? Nichts . Warum? Weil "besser kommunizieren" keine Handlung ist. Genauso wenig wie: "mehr Verantwortung übernehmen", "offener Feedback geben", "konstruktiver diskutieren", "proaktiver sein", "mehr miteinander reden", "transparenter werden", "Verständnis füreinander zeigen". Alles klingt gut. Aber ohne Klartext bleibt’s ein Vorschlag - nett im Protokoll, aber ohne Effekt auf den nächsten Arbeitstag. Kein konkreter Schritt, keine sichtbare Veränderung. Keiner der's macht. Es ist eine gute Absicht ohne Konsequenz. Wir haben kein Problem Verbesserungen zu identifizieren. Die wahre Herausforderung ist selten das Finden von Verbesserungen. Es ist das Konkretisie...

Das Ubongo Flow Game

Spiele bieten eine gute Gelegenheit, zeitliche Erfahrungen zu verdichten und gemeinsam zu lernen. Karl Scotland und Sallyann Freudenberg haben im Mai 2014 das Lego Flow Game veröffentlicht. Wir haben die Spielidee übernommen, aber das Spielmaterial gewechselt. Statt Legosteinen benutzen wir Material aus Grzegorz Rejchtmans Ubongo-Spiel. Hier präsentieren wir die Anleitung für das Ubongo Flow Game.

Scrum: eine kurze Geschichte der Empirie

Empirisches Arbeiten ist ein schwieriger Begriff. Agile Teams sollen empirisch arbeiten. Aber was bedeutet das genau? Vielleicht hilft ein Ausflug in die Ideengeschichte, zurück an die Anfänge des Flugzeugbaus.

Das Teamwork-Blog

Dieses Blog durchsuchen