Was sind die Aufgaben einer Projektleitung in einem DMS-/E-Akten-/Digitalisierungsprojekt?

Sie brauchen eine neue Software? Sie beabsichtigen, neue Methoden einführen? Eine Projektleitung kann sich um die operative Umsetzung kümmern. Aber es gibt auch Grenzen für die Projektleitung. Wer sie beachtet, ist wahrscheinlich schneller erfolgreich.

Worum geht es in solchen Projekten?

Ein Projekt, in dem wir Software in eine Organisation bringen, liefert nur dann einen Nutzen, wenn sich die Arbeitsweisen nach dem Projekt dauerhaft ändern. Eine neue Software, die keiner nutzt, ist eine Investitionsruine. Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft den Nutzen für drei Projektkategorien. Dieser Nutzen lässt sich auch in ungefähre finanzielle Werte umrechnen.

Nutzen in verschiedenen Projektkategorien

Projektart	Technik, Vorarbeiten	Änderung des Verhaltens	Nutzen
Einführung DMS	DMS-Software, gemeinsame Ablageregeln, Umzug von aktuellen Dokumenten	alle legen nach den vereinbarten Regeln ab.	Kolleginnen und Kollegen können sich besser vertreten. Es werden keine Fristen mehr verpasst. Die Organisation liefert richtige Ergebnisse.
Digitalisierung	No-Code/Low-Code-Plattform, KI-System verfügbar, Standards, Aufbereiten der Daten	alle automatisieren häufige, wiederkehrende Vorgänge	Weniger Personalaufwand für das Bearbeiten von Standardvorgängen. Mehr Zeit für komplizierte Fälle
Management von Projekten	Referenzklassen definiert, Dokumentenvorlagen erstellt, gemeinsame Regeln beschlossen, System(e) zum Verfolgen der Projektergebnisse verfügbar	Projekte werden bewusst gestartet (oder abgelehnt), Fokus und Ergebnisse	Projekte werden überhaupt fertig, Mitarbeiter sind weniger gestresst, weniger Fehler, positive Deckungsbeiträge der Projekte

Technik ist Mittel zum Zweck. Wichtiger sind die gemeinsam vereinbarten Nutzungsregeln. Die Ergebnisse (Projektprodukte bei PRINCE2) sind neben der Software fähige Anwenderinnen und Anwender und eine Art von Regelkatalog.

Für den Projekterfolg ist der Auftraggeber verantwortlich

Wenn eine neue Software oder neue Methoden im Unternehmen eingeführt werden, dann sind die entsprechenden Führungskräfte automatisch für die Anwendung in ihrem Bereich verantwortlich. Die Führungskräfte werden die operative Umsetzung sicher an eine Projektleitung geben. Aber sie bleiben in der Verantwortung. 

Ablauf eines technischen Projekts

Eine der Führungskräfte wird damit zum Auftraggeber für das Projekt. Es ist ein häufiger Fehler, die IT-Leitung zum Auftraggeber zu machen. Diese Person profitiert selten von dem neuen System. Sie muss es aber betreiben. Besser wäre die Führungskraft, in deren Bereich der größte Nutzen entsteht.

Der Auftraggeber sucht sich dann eine Projektleitung und erteilt ihr das Mandat, das Projekt operativ umzusetzen. Das Mandat umfasst Absprachen zwischen Auftraggeber und Projektleitung, z. B. den finanziellen und zeitlichen Rahmen, die Entscheidungsbefugnisse sowie die Abstimmungsmechanismen zwischen beiden Personen.

Beispielmandat: "Sorgen Sie dafür, dass das Unternehmen im Bereich X (mit Y Mitarbeitenden) durch die Einführung eines XYZ-DMS die Geschäftsprozesse A, B, und C so verbessert, dass wir ... [Zeit, Geld, Stress, Fehler usw.] einsparen. Nach bisheriger Planung wollen wir nicht mehr als X EUR für das Projekt ausgeben. Zeitliche Grenzen sind ... Weitere wichtige Rahmenbedingungen sind: ... Zur gemeinsamen Abstimmung treffen wir uns spätestens alle vier Wochen und sehen uns gemeinsam den Umsetzungsstand und die weitere Planung an. Sie dürfen folgende Punkte eigenständig entscheiden, solange das Budget, die Zeitziele und die allgemeinen Regeln im Unternehmen eingehalten werden: ... Bei diesen Punkten beraten Sie sich mit mir: ... Folgende Punkte werden nur von mir entschieden: ..."

Sehen wir uns nun die Aufgaben genauer an.

Aufgaben für die Projektleitung 

Ein Projekt liefert Ergebnisse unter Unsicherheit. Ergebnisse sind zum einen technische Systeme und zum anderen die gemeinsamen Regeln. Die Hauptunsicherheiten sind daher die technische Machbarkeit und  die spätere tatsächliche Nutzung bei den Anwender:innen. 

Vor diesem Hintergrund sollten wir im Projekt besonders auf zwei Dinge achten:

• Wie können wir früh und häufig testen, ob das geplante System technisch so funktioniert, dass wir damit arbeiten können?
• Wie können wir die neuen Regeln möglichst partizipativ und konkret entwickeln, damit möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem neuen System arbeiten können?

Eine vorausschauende Projektleitung teilt das Projekt also in bestimmte Abschnitte, Phasen oder Sprints ein, um zu Zwischenergebnissen zu kommen, die Hinweise auf spätere Nutzung und die technische Machbarkeit geben. Schauen wir uns die Aufgaben im Überblick an.

Projektmanagementaufgaben vor dem eigenlichen Projekt 

• Abstimmung mit dem Auftraggeber
• Vorbereiten des Projekts, Projektmethode auswählen, Team zusammenstellen
• Planen der ersten Projektphase, besonders: Welche Ergebnisse wollen wir am Ende der ersten Phase sehen.
• Freigabe für den Projektstart holen.

Inhaltliche Aufgaben vor dem eigentlichen Projekt

• Betroffene Bereiche und Mitarbeiter identifizieren
• Klären, ob eine neue Software beschafft werden muss oder nicht. Wie sieht das Verfahren dafür aus?
• Klären, ob zusätzlich externe Unterstützung gebraucht wird (z. B. für Konzeption, Schulung, Beratung)
• Finanzierung klären  

Projektmanagementaufgaben während einer Projektphase

• Arbeitspakete verteilen und wieder annehmen
• Offene Punkte aufnehmen. 
• Nächste Phase vorbereiten und aktuelle Phase abschließen. Wenn es die letzte Phase ist, wird das Projekt abgeschlossen und die weitere Arbeit an den Betrieb übergeben.
• Freigabe für die nächste Phase oder den Projektabschluss holen. 

Inhaltliche Aufgaben während einer Projektphase 

• Inhaltliche Fragen klären bzw. die Klärung organisieren (mehr dazu unten)
• Schulung der Anwender:innen organisieren
• Abstimmung mit den Bereichen zur späteren Umsetzung.
• Zusammenarbeit mit Externen organisieren
• Projektdokumente mit Schulungsinhalten und den Vereinbarungen verwalten.
• Systeme und neue Prozesse testen (lassen), d. h. für Fortschritt sorgen und nicht davon ablenken lassen. Die Anwender:innen sollen etwas ausprobieren, um voranzukommen.

Je nach Projektmethode gehören noch mehr Details dazu. Aber für den Anfang wollen wir die Listen kurz halten. 

Ein wichtiger Punkt zu den inhaltlichen Klärungen: Es ist für die Projektleitung NICHT möglich, alle inhaltlichen Fragen zu klären und zu entscheiden. Warum geht das nicht?

Das neue System und die neuen Regeln gelten für viele Mitarbeiter:innen und damit auch für unterschiedliche Geschäftsprozesse. Was für eine Abteilung sinnvoll ist, kann für eine andere Abteilung sehr aufwendig sein. Die eine Abteilung verwaltet vor allem Menschen, die andere vielleicht Geräte oder Orte. Die offenen Fragen können nur von den betroffenen Abteilungen gemeinsam geklärt werden. Dafür eignen sich gemeinsame Workshops, z. B. im Rahmen von Aufräumtagen, Open Spaces, Lean Coffees oder Hackathons. Die Projektleitung bringt die entsprechenden Menschen zusammen und hält die Ergebnisse fest.

Zusammenfassung

E-Akte, eine neue Digitalisierungsplattform (mit oder ohne KI) oder neue Vorgaben zu Arbeitsabläufen sind nur erfolgreich, wenn die betroffenen Mitarbeiter:innen ihre Zusammenarbeit und Abläufe anpassen. Ein System, das keiner nutzt, ist eine Investitionsruine.

In solchen Projekten lernt die Organisation nicht nur, wie sie das neue System benutzt. Sie lernt vor allem, wie sie als Organisation an solche Probleme herangeht. Das betrifft häufig die gemeinsamen Regeln der Zusammenarbeit. Diese Projekte sind mehr als eine Softwareeinführung.

Eine Projektleitung bringt die Menschen zusammen. Sie kann und darf die einzelnen Fragen aber nicht allein klären. Die Projektleitung ist nicht allein für den Erfolg des Projekts verantwortlich. Die Verantwortung liegt beim Auftraggeber und der Unternehmensführung.