Warum du als Führungskraft die ersten 90 Tage nicht dem Zufall überlassen solltest (und schlechtes Onboarding dich mehr kostet, als du denkst)

Der erste Arbeitstag ist meistens gut organisiert: Laptop, Zugänge, ein freundliches Willkommen. Die Wochen danach entscheiden aber, ob jemand bleibt – und genau da lassen die meisten Unternehmen ihre neuen Mitarbeitenden allein.

Ich erinnere mich an eine erfahrene SAP-Beraterin, die in ein großes Transformationsprojekt eingestiegen ist. Fachlich absolut top, hoch motiviert, mit besten Referenzen. In der ersten Woche bekam sie einen Laptop, einen Zugang zum Wiki und den Satz: „Schau dich einfach mal ein bisschen um, du findest dich schon zurecht." Niemand hatte Zeit, ihr die Systemlandschaft zu erklären. Niemand stellte sie den Stakeholdern vor, mit denen sie ab Woche zwei zusammenarbeiten sollte. Nach zehn Wochen kündigte sie noch in der Probezeit. Ihre Begründung im Abschlussgespräch: „Ich hatte nie das Gefühl, gebraucht oder eingebunden zu sein. Ich habe mich die ganze Zeit gefragt, ob ich hier überhaupt richtig bin."

Das Traurige daran: Sie war fachlich genau richtig. Verloren ging sie nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen eines Onboardings, das nie stattgefunden hat.

Der Willkommensordner-Onboarding-Stil

Es gibt eine Art von Onboarding, die ich für mich den Willkommensordner-Stil nenne: Es gibt eine PDF mit Prozessen, eine Linkliste, vielleicht noch ein nettes Begrüßungsvideo der Geschäftsführung – und dann ist der neue Mitarbeitende auf sich gestellt. Auf den ersten Blick sieht das nach Struktur aus. In Wirklichkeit ist es die teuerste Art, jemanden einzuarbeiten.

Denn Informationen zu erhalten ist nicht dasselbe wie anzukommen. Menschen orientieren sich in einem neuen Umfeld nicht über Dokumente, sondern über Beziehungen: Wer kann mir hier weiterhelfen? Wo darf ich Fehler machen? Wird meine Meinung überhaupt gehört? Wenn diese Fragen in den ersten Wochen unbeantwortet bleiben, beginnt bei vielen bereits die stille Kündigung – oft, bevor die Probezeit überhaupt vorbei ist.

Versprochen im Interview, erlebt in Woche eins

Was mich an schlechtem Onboarding am meisten stört, ist nicht mal die fehlende Struktur an sich. Es ist die Lücke zwischen dem, was im Bewerbungsgespräch verkauft wurde, und dem, was dann tatsächlich ankommt. Ein paar Klassiker, die ich in Projekten und Gesprächen mit neuen Mitarbeitenden immer wieder höre:

„Bei uns ist die Kultur total familiär, wir kümmern uns umeinander." Am ersten Tag wartet dann niemand am Empfang, der Zugang zum System ist nicht beantragt und der zuständige Kollege ist „gerade im Urlaub, meldet sich aber bestimmt bald".

„Wir legen extrem viel Wert auf Struktur und Performance." In der Realität gibt es keinen Einarbeitungsplan, keine klaren ersten Aufgaben, dafür aber ab Tag zwei die Erwartung, sofort produktiv zu liefern.

„Du übernimmst hier von Anfang an strategische Verantwortung." Tatsächlich pflegt man die ersten Wochen Excel-Listen, weil sich sonst niemand die Zeit genommen hat, ein sinnvolles Onboarding-Projekt vorzubereiten.

„Wir sind super flach organisiert, hier kann jeder mit jedem reden." Die Geschäftsführung sieht man dann zum ersten Mal beim Sommerfest, wenn überhaupt.

Jede einzelne dieser Aussagen war im Gespräch wahrscheinlich sogar ehrlich gemeint. Das Problem ist, dass zwischen dem Selbstbild eines Unternehmens und dem, was neue Mitarbeitende tatsächlich erleben, oft niemand die Brücke baut. Genau das ist Aufgabe von Führung, nicht von Zufall.

Die bequeme Ausrede: „Die sollen erstmal ins kalte Wasser springen"

Wenn ich Führungskräfte frage, warum ihr Onboarding so dünn ist, kommt fast immer eine Variante desselben Satzes: „Wir haben gerade keine Kapazität, jemanden an die Hand zu nehmen." Oder: „Bei uns hat sich noch jeder selbst eingearbeitet, das gehört einfach dazu."

Ich hake dann nach. Wie viele der letzten Neueinstellungen sind innerhalb des ersten Jahres wieder gegangen? Und was hat die Nachbesetzung gekostet – an Zeit, an Recruiting-Budget, an Wissen, das mit der Person wieder rausgegangen ist?

Häufig wird dann klar: Die Rechnung „Onboarding kostet Zeit" ist falsch gestellt. Es kostet immer Zeit – die Frage ist nur, ob sie am Anfang investiert oder am Ende als Fluktuation bezahlt wird.

Dahinter steckt selten böser Wille. Es ist meist schlicht Zeitdruck, gepaart mit der Annahme, gute Leute würden sich schon selbst zurechtfinden. Das Problem: Genau die guten Leute haben die besten Alternativen – und die nutzen sie auch.

Was dabei wirklich verloren geht

Laut einer Gallup-Erhebung entscheiden Mitarbeitende innerhalb der ersten sechs Monate, ob sie langfristig im Unternehmen bleiben. [1] Trotzdem hält nur etwa jede fünfte befragte Person den eigenen Einarbeitungsprozess für exzellent. [2] Gleichzeitig zeigt Gallups Auswertung zum Onboarding, dass neue Mitarbeitende in der Regel rund zwölf Monate brauchen, um ihr volles Leistungspotenzial zu erreichen – während das durchschnittliche Onboarding-Programm nach 90 Tagen endet. [3] Unternehmen mit einem formellen, strukturierten Onboarding-Programm erreichen dagegen eine deutlich höhere Bindung neuer Mitarbeitender. [3]

Der unsichtbare Schaden ist der größere: Wer sich in den ersten Wochen nicht eingebunden fühlt, zieht sich zurück – erst leise, dann sichtbar. Wissen, Netzwerk und Motivation, die in den ersten Monaten hätten aufgebaut werden können, entstehen einfach nicht. Und die Führungskraft wundert sich sechs Monate später, warum die neue Kraft „einfach nicht richtig angekommen" ist.

Wie es auch geht

Ein Projektleiter, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat für jede neue Person im Team von Tag eins an ein festes Buddy-System aufgesetzt: eine erfahrene Kollegin oder ein Kollege, keine fachliche Aufsicht, sondern erste Anlaufstelle für alles, was sich nicht ins Handbuch schreiben lässt. Dazu ein 30-60-90-Tage-Plan mit klaren, kleinen Etappenzielen statt einer langen Aufgabenliste.

Das Ergebnis: Neue Mitarbeitende wussten ab Woche eins, an wen sie sich wenden können, und hatten früh sichtbare Erfolge, statt sich wochenlang durchzufragen. Der Projektleiter musste dafür nicht mehr Zeit investieren als vorher – er hat sie nur anders verteilt: früh und gezielt statt spät und in Form von Krisengesprächen.

Die Frage, die bleibt

In einem Workshop hat mich eine Führungskraft einmal gefragt: „Aber ist Onboarding nicht eigentlich Sache von HR?"

Meine Antwort: HR kann den Rahmen schaffen. Ankommen lässt Führung Menschen aber immer nur direkt.

Denn Onboarding ist nicht die Checkliste, die am ersten Tag abgehakt wird. Es ist der Zeitraum, in dem sich entscheidet, ob aus einer Neueinstellung ein Teammitglied wird – oder eine Zahl in der nächsten Fluktuationsstatistik.

Die besten Führungskräfte, an die ich mich erinnere, haben nicht die aufwendigsten Onboarding-Programme gehabt. Sie haben schlicht in den ersten Wochen Zeit reserviert – für Fragen, für Kontext, für das Gefühl, gebraucht zu werden.

Das Team-Performance-Playbook

Hier habe ich auf 29 Seiten meine Best Practices zusammengefasst: Das High-Performance-Culture Playbook. Wie du dein Team mit Struktur, Führung und Resilienz zu High-Performance bringst – von der Einarbeitung bis zur eingespielten Zusammenarbeit.

Hier kannst du es herunterladen.

Hard Calls Podcast

Zu einem guten Team gehören auch immer Entscheidungen, ob sie gut sind oder nicht. Genau darum geht es in meinem Podcast Hard Calls. Diesen findest du hier.

Über mich

Ich bin täglich in großen IT-Projekten tätig und weiß, wie sehr der Erfolg eines Projekts davon abhängt, wie schnell neue Kolleginnen und Kollegen wirklich ankommen. Ich bin ein Mensch, der immer Ausschau nach Entwicklungsmöglichkeiten hält – für mich selbst, aber auch für meine Kundinnen und Business-Partnerinnen. Meine Botschaft ist: Veränderung ist ein Prozess und gehört zum Leben.

Für meine Kunden – große Konzerne und Mittelständler, die ich bei ihren IT-Transformationsprozessen begleite – komme ich meist dann ins Spiel, wenn etwas ins Stocken geraten ist. Als Scrum Master und Agile Coach ist es meine Aufgabe, dass Teams wieder Fahrt aufnehmen, ihre vorhandenen Ressourcen heben und ihre Fähigkeiten bestmöglich einsetzen.

In meiner Tätigkeit als Investorin fokussiere ich mich auf Start-ups, die den Willen zur Veränderung schon in ihrer DNA haben. Ich bin Problemlöserin aus Leidenschaft, will mich selbst entwickeln und in meinem Umfeld etwas bewegen.

Quellen

[1] Gallup. Wie eine strukturierte Einarbeitung neue Mitarbeitende bindet. Zitiert in: Was ist Onboarding und warum ist es wichtig? bounti.co

[2] Gallup Engagement Index Deutschland. Zitiert in: Personalwirtschaft.de – Gallup Engagement Index: Negativer Trend setzt sich fort.

[3] Gallup. Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees. Zitiert in: Warum gutes Onboarding entscheidend ist. Steuerberatung Roth.