Eigentlich wollte ich einen Artikel über den Rebound-Effekt und seine empirische Messung schreiben. (Rebound-Effekt bedeutet: die Einführung digitaler Technologien kann die Arbeitsmenge erhöhen, statt sie zu reduzieren.) Herausgekommen ist ein Einzelbeispiel für gute Führung und eine Erfahrung, wie Unternehmen Probleme nicht wahrnehmen.
Erfahrungen mit der E-Mail-Flut
Wir sind alle gebrannte Kinder. Mit der Einführung von Arbeitsplatz-PCs verbanden sich ähnlich hochfliegende Hoffnungen auf effizienteres Arbeiten wie heute mit der KI. Digitale Informationen sind schneller speicherbar, auffindbar und verteilbar. Dennoch wurde dieser Effizienzgewinn vielfach durch einen Rebound-Effekt aufgehoben: Wo früher ein Vermerk geschrieben wurde, entstehen heute mehrere E-Mails, oft mit zahlreichen Empfänger:innen in CC. Die Folge ist ein massiver Anstieg der Störungen in Arbeitsabläufen.
Die Folgen dieser Störungen sind erheblich. Dringliche Nachrichten verdrängen häufig die wirklich wichtigen Aufgaben. Grundlegende Probleme geraten aus dem Blick. Wir denken nur noch an das für heute Dringliche und nicht mehr an das für Übermorgen strategisch Wichtige. Eine Arbeitskultur permanenter Beschleunigung wird nicht hinterfragt, sondern als Zeichen moderner Leistungsfähigkeit interpretiert.
Ein Erhebungsbogen im Vorfeld
Im November 2025 habe ich das Problem auf LinkedIn angesprochen und einen kostenlosen Workshop angeboten. Mein Vorschlag war: aus den Rebound-Effekten bei der E-Mail-Einführung zu lernen und Lehren für den Umgang mit Künstlicher Intelligenz zu ziehen. Das Ingenieursbüro FC-Planung GmbH in Bretten (Nähe Karlsruhe) mit 14 Mitarbeiter:innen ging auf das Angebot ein.
Im Vorfeld des Workshops versandte ich einen Erhebungsbogen, in den alle Beschäftigten der Qualität ihres jeweiligen „Arbeitsflusses“ Punkte geben sollten. Der Bogen umfasste 18 Fragen; hier nur zwei Beispiele:
- „Ich kann mich problemlos, immer wenn ich es brauche, konzentriert und für die benötigte Zeitdauer einem Thema widmen. Dabei werde ich nicht durch externe "Störungen" wie Telefonate, dringende E-Mails usw., aus meiner Konzentration herausgerissen.“
- „Wir reflektieren im Team regelmäßig an der Sinnhaftigkeit unserer Abläufe und Methoden, so dass auftretende Probleme sich nicht verewigen können.“
Das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung
Das Ergebnis war überraschend (siehe Abbildung). Im Erhebungsbogen kann man Punkte zwischen 0 und 5 geben. Wenn jemand auf die Behauptung „Ich kann mich problemlos konzentriert einem Thema widmen““ null Punkte gibt, bedeutet das „wir werden dauernd unterbrochen, Störungen im Arbeitsfluss sind bei uns normal“. Fünf Punkte hingegen signalisieren völlige Übereinstimmung mit der Behauptung.
Die Antworten der Mitarbeiter:innen sind völlig einheitlich
Normalerweise ergeben unsere Befragungen eine Normalverteilung – je nach Thema um die Mittellinie herum oder leicht nach links verschoben. Hier war es ganz anders. Praktisch alle Befragten vergaben im Durchschnitt der 18 Fragen zwischen 3,5 und 4 Punkten; eine Person sogar 4,3 Punkte. So eine Verteilung hatte ich noch in keinem meiner Projekte und bei keinem Thema gesehen.
Aus meiner Sicht bedeutete das: „Die brauchen mein Angebot gar nicht.“ Ganz gespannt fuhr ich zum Workshop. Was wird da passieren?
Wie das Büro sich organisiert hat
Die Antwort lautet: Demokratisierung durch Dezentralisierung.
Das Unternehmen bietet Ingenieurdienstleistungen im Sektor Bau an. (Das Ingenieurbüro ist nicht eigenständig, sondern Teil einer Unternehmensgruppe.) Die Arbeit wird nach Projekten organisiert. Meistens ein, bisweilen zwei Mitarbeiter unterstützen einen Kunden bei einem Bauprojekt. Diese gesamte Projektarbeit hat der Geschäftsführer dezentralisiert.
Die Projektleiter entscheiden alle auftretenden Fragen selbstständig. Wenn ein Problem auftaucht, müssen sie versuchen, es eigenständig zu lösen. Wenn ein Projektleiter es nicht alleine lösen kann, nimmt er eine Kollegin oder einen Kollegen hinzu. Dabei soll immer derjenige ausgewählt werden, von dem man glaubt, dass er am besten geeignet ist, eine Lösung herbeizuführen. Wenn die beiden nicht klarkommen, rufen sie einen dritten Mitarbeiter hinzu. Usw.
So wurden die Mitarbeiter:innen geschult, Entscheidungen zu treffen und auch unter Risiko Verantwortung zu übernehmen. „Wenn ich mich dauernd einmischen würde, würde ich ja den Mitarbeitern den Spaß am Entscheiden wegnehmen,“ sagt der Geschäftsführer.
Zwei Verbesserungspotenziale
Im Workshop ergaben sich trotzdem noch einige Verbesserungsmöglichkeiten:
- Das Ingenieursbüro selbst mag gut organisiert sein. Aber die Verhältnisse bei „normalen“ (d.h. chaotischen) Kunden wirken in das Team hinein. Also Kunden, die dauernd Informationen unstrukturiert verwalten und dann beim beratenden Projektleiter der FC-Planung GmbH in Bretten nachfragen. Je nach Kunde birgt das ein erhebliches Störpotenzial. Für das Büro heißt das: Strategien entwickeln, wie man mit den Kunden strukturiert umgehen kann.
- Zum Teil zeigten sich Mängel im Umgang mit Dokumenten. Fehlende Regelungen für die Benennung von Ordnern oder auch von E-Mails, die aus Outlook in die Projektablage auf dem Laufwerk verschoben werden. – Als Erkenntnis wurde formuliert: „Erstaunlich, wie lange wir unbefriedigende Workarounds mitgeschleppt haben.“
Eine Frage, vier Vermutungen
Für mich war die entscheidende Frage natürlich: Warum ist gerade dieses Ingenieursbüro auf mein Angebot eingegangen, das einen sehr geringen Bedarf hatte? Und warum x andere Unternehmen nicht?
Wahrscheinlich war die Art meines Angebots mangelhaft. Bei Unternehmen löst ein Gratisangebot oft Skepsis statt Interesse aus ("Was steckt dahinter? Vertriebsanbahnung?"). Und es war abstrakt formuliert als „empirische Untersuchung von Rebound-Effekten“ statt praktisch („Wege des E-Mail-Managements“).
Ich vermute aber, dass es noch andere, systemische Ursachen gibt:
- Die neoliberale Sichtweise vom alleinverantwortlichen Individuum hat auch den Umgang mit den eigenen Arbeitsbedingungen „privatisiert“. Die Meinung herrscht vor, es gebe eben ordentliche und unordentliche Mitarbeiter. Und die Kategorie der Unordentlichen kriege halt ihre E-Mail-Postfächer nicht richtig in den Griff. Ein Zusammenhang mit Organisationsstrukturen und damit eine Verantwortung der obersten Führung wird nicht gesehen.
- Ich hatte eine empirische Analyse angeboten, also die Fragebogenaktion mit nachfolgender Diskussion im Team. Eine solche Herangehensweise ist in Unternehmen, so zumindest meine Erfahrung, absolut untypisch. Eigentlich handelt es sich ja um eine modifizierte Form des „Genchi genbutsu“, also eines „gehe an die Basis und schaue hin, was los ist“. Aber bei Büroarbeitsplätzen habe ich eine solche Praxis noch nie erlebt, wenn sie nicht von uns als externen Beratern angeregt wurde.
- „Büroprozesse sind von oben unsichtbar.“ Im Unterschied zu produktiven Bereichen führt die Verschwendung in Büroprozessen nicht zu stillstehenden Bändern oder wachsenden Lagerbeständen. Sie müssen erst transparent gemacht werden, damit man sie bemerkt.
- Und damit kommen wir zum Henne-Ei-Problem: Um Rebound-Effekte zu bemerken und daran zu arbeiten, muss ich sie schon bemerkt haben und daran arbeiten. Eine Organisation wie die FC-Planung GmbH Bretten beschäftigt sich regelmäßig mit eigener Verbesserung. Als These könnte man formulieren: Als externe Berater bekommen wir vorwiegend die Kunden, bei denen die Entscheider aus der kleinen Gruppe der Innovatoren kommen (ca. 3% der Bevölkerung).
Meine persönliche Schlussfolgerung ist: Mich bewusst auf innovative Organisationen kümmern, also akzeptieren, dass ich im 3%-Ghetto arbeite. Da machen dann Workshops auch richtig Freude.
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