Scrum Master als Manager?

Laut einer aktuellen Auswertung offener Stellen und Stellensuchenden gibt es gerade mehr Scrum Master und Agile Coaches, die eine Stelle suchen, als es offene Stellen gibt. Gleiches gilt offenbar für Teamleitungsrollen. Ist die Ursache für den Überhang, dass diese Rollen nicht genug Wert für die Organisation liefern? Falls dem so wäre: Wie könnte man den Wert wieder erhöhen?

Scrum Master:innen und Teamleiter:innen waren immer schon Manager:innen

Beim Scrum Day 2026 hielten Edgar und ich einen Vortrag für Scrum Master:innen, in dem es darum ging, wie sie die eigene berufliche Entwicklung gut steuern können. Dabei plädierten wir dafür, die Scrum Master Rolle wieder in die Tradition von gutem Management zu stellen. Das hat etwas Widerspruch herausgefordert. Aber dazu unten mehr. 

In diesem Beitrag möchten wir unsere Argumente zusammenfassen.

Edgar und Jan auf dem Scrum Day 2026 in Stuttgart

Historisch gesehen kommt die Rolle "Scrum Master" aus der Rolle des Supervisors, die es in den  Produktionsbetrieben der 1940er-Jahre gab. Amerika wollte ihren Verbündeten kriegswichtige Güter liefern. Ohne fähige Organisationen und eben auch Organisatoren wären sie dazu nicht in der Lage gewesen.

Supervisoren wurden in kurzen Trainings (zehn Stunden pro Training) konkret auf ihre Aufgaben vorbereitet. Später wurde diese Art von Supervisor-Training auch im Nachkriegs-Japan ein- und durchgeführt (dort mit dem Ziel, eine am Boden liegende Wirtschaft schnell wieder auf die Beine zu stellen). 

Diese Ausbildungen waren äußerst erfolgreich. Sie haben funktioniert, und zwar deshalb, weil Supervisoren Managementaufgaben übernommen haben und nicht von Sachaufgaben aufgehalten worden sind. (Hier im TWB habe ich ja schon über die 3 Linsen für neue Scrum Master:innen geschrieben.)

Scrum Master:innen als Manager:innen (Zusammenfassung von Google Gemini)

Gibt es in Deutschland eine Tradition für Management?

Warum tun wir uns in Deutschland so schwer, Managementaufgaben zu übernehmen? Immer wieder bekomme ich mit, dass Menschen mit Management- und Leitungsaufgaben eigentlich  Obersachbearbeiter:innen sind. Neben ihren Sachaufgaben erledigen sie einen kleinen Anteil an Managementaufgaben. Das Problem: Dafür haben sie nur eigentlich keine Zeit.

Eine Ursache für dieses Phänomen könnte sein, dass sich in Deutschland nie eine wirkliche  Managementtradition entwickelt hat. Jürgen Kocka hat im Jahr 1969 den sehr lesenswerten Aufsatz Industrielles Management: Konzeptionen und Modelle in Deutschland vor 1914 veröffentlicht./1/ Seine Aussage: In Deutschland gab es nur im Grunde nur drei Führungsrollen: Der Unternehmer/die Unternehmerin, die Kaufleute, die Ingenieur:innen.

Managementaufgaben wurden entweder auf diese drei Rollen verteilt. Oder sie wurden gar nicht angegangen. (Meister, Gesellen und Lehrlinge waren in viel kleineren Betrieben tätig, wo es wenig Organisationsbedarf gab. Alle Beteiligten konnten sehen, welche Arbeit zu tun war und sich entsprechend schnell koordinieren.) 

Zwei Dinge fallen hier auf:

1. Eine eigene Führungsrolle konnte sich nie neben Unternehmer/Kaufmann/Ingenieur etablieren. Was hätten diese Rollen machen können, ohne eine der bestehenden Rollen zu "stören"?
2. Wenn es keine eigene Rolle Manager gibt, braucht man die ja auch nicht ausbilden.

Doch wenn es schon keine Manager gab, vielleicht nahmen ja "Direktoren", von welchen es zwischen 1870 bis 1970 viele gab, diese Rolle ein und die entschprechenden Aufgeben wahr? Der Titel "Direktor" wäre jedenfalls verständlicher und auch treffender als "Manager". Dennoch lässt sich aus der Recherche dazu eher das Fazit ziehen, dass "Direktor" wohl eher eine Machtposition war, die mehr mit Status als mit operativer Verbesserung zu tun hatte.

Es sieht so aus, als seien wir hierzulande über einen längeren Zeitraum davon ausgegangen, dass wir ganz gut auch ohne Manager:innen auskämen. Also: Brauch(t)en wir sie überhaupt? Die Frage könnte man ja mal stellen. 

Ich denke, ja! Und ich gehe sogar noch weiter:

Wir brauchen mehr Manager:innen

Ich schließe mich den Argumenten von Peter Drucker und Fredmund Malik an. Malik schreibt: "Management ist zu einem Massenberuf geworden. ... Fast alles, was der Mensch [heute] tut, tut er nicht als Individuum, sondern als Benutzer einer Organisation, als deren Kunde oder deren Mitarbeiter." (/2, S. 60/).

Wenn Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren und Produkte nicht mehr gekauft werden, brauchen wir neue. Individuen können allein keine neuen Geschäftsmodelle und neue Produkte schaffen. Zumindest in den meisten Fällen.  

Malik schreibt: "Von Management hängen Produktivität und Innovationskraft einer Gesellschaft ab." (Malik, S. 58) Und wie sieht das aktuell hierzulande aus? Funktionieren unsere Geschäftsmodelle und Produkte derzeit noch gut? Man kann das durchaus bezweifeln. 

Könnte also sein, dass wir gute Organisator:innen brauchen. Gute Manager:Innen!

Denn die bisherigen, klassischen Manager:innen kommen ihrer Aufgabe nicht nach. Oder zumindest nicht ausreichend. (Diese Aussage ist belegt: Siehe die Analysen von Luthans, Hogan oder Chamorro-Premuzic ansehen./3, 4, 5/)

Scrum Master:innen sind die einzigen, die qua ihrer definierten (!) Rolle sich um das Verbessern der Lieferfähigkeit ihrer Teams und Organisation als ihre Aufgabe betrachten. Alle anderen erkennen dies nicht als ihre Aufgabe oder sind dafür nicht ausgebildet. Und zwar egal, ob wir von agilen oder klassischen Organisationskonstrukten ausgehen.

Management kann man lernen

Und das sollten Scrum Master:innen auch unbedingt. 

Drucker und Malik schreiben beide, dass Management erlernbar ist. Es gehe dabei um acht "Tugenden" /6/:

• Sie fragen sich: „Was muss getan werden?“
• Sie fragen sich: „Was ist richtig für das Unternehmen?“
• Sie entwickeln Aktionspläne.
• Sie übernehmen Verantwortung für ihre Entscheidungen.
• Sie übernehmen Verantwortung für ihre Kommunikation.
• Sie konzentrieren sich auf Chancen und nicht auf Probleme.
• Sie sorgen für produktive Besprechungen.
• Sie denken und sagen nicht „ich“, sondern „wir“.

In das gleiche Horn bläst Malik mit sechs Grundsätzen effektiver Führung:

• Resultatorientierung
• Beitrag zum Ganzen
• Konzentration auf Weniges
• Stärken nutzen
• Vertrauen aufbauen
• Positiv denken

In diesen Listen fallen mir keine Punkte auf, die Scrum Master:innen nicht authentisch übernehmen könnten oder dürften. Für Malik ist "Management (...) die Steuerung der Transformation von Wissen in Ergebnisse und Nutzen." (Malik, S. 27). Ich glaube kaum, dass ein/e Scrum Master:in dem widersprechen würde. 

Wie wäre es, wenn wir die acht Positionen der Scrum Master:innen von Barry Overeem vor diesem Hintergrund noch einmal neu lesen? /7/

Von Michael Watkins gibt es einen Leitfaden für neue Führungskräfte. In seinem Buch "The First 90 Days" /8/ listet er zehn Schritte auf, um die Rolle hineinzuwachsen:

• Befördere dich selbst
• Lerne effektiv
• Passe die Strategie der Situation an
• Verhandle deinen Erfolg
• Sichere frühe Erfolge
• Koordiniere dein Umfeld
• Bau ein schlagkräftiges Team auf
• Finde Verbündete
• Halte dein Gleichgewicht
• Fördere andere

Die aktive Übernahme von Managementverantwortung ist der beste Weg für Scrum Master:innen, ihren Wert für ihre Organisationen zu beweisen. 

In der Diskussion auf dem Scrum Day bekamen wir folgendes Feedback: 

• Mit dem Titel "Manager" taten sich die meisten schwer. Dieser Begriff ist in der agilen Welt negativ besetzt. Wir haben zu häufig die Erfahrung gemacht, dass Menschen in der Rolle "Manager" ihre Arbeit nicht gemacht haben - oder ihre Macht missbraucht. 
• Mit den vorgestellten Aufgaben und dem Rollenverständnis selbst konnten sich die meisten  identifizieren. Denn das gehört zu den Dingen, die Scrum Master:innen meist ohnehin schon  übernommen haben oder zumindest auch stärker übernehmen könnten.

Vielleicht - hoffentlich - sind wir ja gerade dabei, zu erkennen, dass es immens wichtig ist, in unseren Organisationen mehr und besser zu managen. Und wenn uns "Management" als Wort im Weg steht, dann, ja dann hilft es ja vielleicht, wenn wir uns dafür eine bessere Bezeichnung einfallen lassen?

Für den Moment aber lasst uns anfangen besser managen - auch wenn das vielerorts heißen mag: anfangen, überhaupt zu managen. 

Literatur 

• /1/ Kocka, „Industrielles Management: Konzeptionen und Modelle in Deutschland vor 1914“. abrufbar unter https://www.econstor.eu/bitstream/10419/122522/1/210153.pdf 
• /2/ Malik, Führen Leisten Leben - Wirksames Management für eine neue Welt. Es gibt eine Zusammenfassung des Buchs in der Wikipedia.
• /3/ Hohan u. a., „What we know about Leadership“. abrufbar unter https://psycnet.apa.org/buy/1994-37298-001 
• /4/ Luthans u. a., Real Managers Revisited 
• /5/ Chamorro-Premuzic, Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It).  
• /6/ Drucker, Effective Executive - Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle Gewinnen.  
• /7/ Overeem, „The 8 Stances of a Scrum Master“. abrufbar unter https://www.scrum.org/resources/8-stances-scrum-master 
• /8/ Watkins, Michael: "The First 90 Days", Titel der Ausgabe in deutscher Sprache: "Die entscheidenden 90 Tage", Zusammenfassung: https://www.summary.com/book-summary/the-first-90-days/