Neuer Scrum Master? Mit drei einfachen Fragen sofort wirksamer werden (drei praktische Linsen)

Es gibt eine Vielzahl von Linsen, durch die Scrum Master:innen und Agile Coaches auf die Arbeit eines Teams schauen können. Man muss sich aber auch mit ihnen beschäftigen, um gut zu sehen. Gibt es vielleicht Linsen, die neue Scrum Master:innen schnell benutzen und lernen können? Ja, die gibt es und sie haben ihre Nützlichkeit 1,7 Mio. mal bewiesen. Aber fast kein Scrum Master kennt sie.

Viele Linsen, viel Verwirrung?

In einem vorherigen Beitrag habe ich 21 Linsen für Teams und Organisationen zusammengetragen. Und ich bin sicher, dass die Leserinnen und Leser dieses Blogs noch mehr kennen.

Ich schätze die Linsen sehr. Für die Arbeit in der Beratung und im Coaching sind sie wichtige Analysewerkzeuge. Und jeder gute Handwerker setzt sich mit seinen Werkzeugen auseinander, bis er sie beim Kunden einsetzt.

So stellt sich Google Gemini einige Analysewerkzeuge vor.

Ein Handwerker hat seine wichtigen Werkzeuge immer dabei. Er sieht, was ihm zur Verfügung steht. Als Berater:innen und Coaches müssen wir uns an unsere mentalen Werkzeuge immer wieder erinnern. Aber dafür nehmen sie keinen Platz im Gepäck ein.

Neue Scrum Master:innen haben zu Beginn nicht so viel Zeit. Sie müssen schnell loslegen. Und da gibt es aus meiner Sicht ein paar Linsen, durch die auch jeder Anfänger schnell sieht, was die nächsten Verbesserungsschritte sind.

Linsen aus dem Programm Training Within Industry - TWI

Historisch gesehen kommt die Rolle des Scrum Masters aus der Rolle des Supervisors oder Gruppenleiters in der Produktion (siehe Zeitleiste der Ideen in Scrum). Im Zweiten Weltkrieg brauchten die Betriebe Fachkräfte, um die Produktionsziele des Krieges zu erreichen. Ein kleines Regierungsbüro fand eine intelligente Lösung für das Problem. Man bildete Trainer aus, die wiederum die Supervisor ausbildeten. Im Rahmen des Programms Training Within Industry (TWI) wurden 1,7 Mio. Personen in mehr als 16.000 Betrieben ausgebildet.

Schauen wir uns drei dieser Trainings genauer an.

Job Instruction (JI) - Fachkräfte anlernen

Jedes der drei J-Trainings war sehr praxisnah und dauerte nur 10 Stunden. Am ersten Tag wurde das eigentliche Problem genauer vorgestellt. An den folgenden Tagen wurden die neuen Kenntnisse konkret an spezifischen Situationen im Betrieb geübt und der Trainer ließ weitere Aspekte einfließen. Am Freitag war der Trainer dann sicher, dass die 10 Supervisor in seiner Gruppe das Thema verstanden hatten und anwenden könnten.

Im JI-Training geht es darum, Fachkräfte anzulernen. Der Trainer zeigte, wie man Arbeitsgänge in wesentliche Schritte und Schlüsselpunkte zerlegt, wie man Arbeitsgänge vormacht und wie man Dinge so erklärt, dass ein neuer Mitarbeiter das neue Wissen auch aufnehmen kann, und wie man eine Kompetenzmatrix erstellt.

Christoph Roser hat in seinem Blog All About Lean mehr Details zu Job Instruction und den Link zu den Quellen (in englischer Sprache) zusammengestellt. 

Job Relations (JR) - Gutes Arbeitsklima schaffen

Nachdem das Anlernen geklärt war, kümmerten sich die Organisatoren um das nächste Problem in den Betrieben. Wie vermeiden wir sinnlose Arbeitskämpfe und Kündigungen?

Der Trainer begann das Training Job Relations mit einem Fallbeispiel, in dem eine Person zum wiederholten Mal beim Zuspätkommen auffällt. Die Teilnehmer der Lerngruppe kennen allerdings nicht alle Details der Situation. Sie merken schnell, dass es keine gute Idee gewesen wäre, diesen Mitarbeiter zu feuern.

Auch in diesem Training wird viel geübt. Dazu gibt es wieder mehr Details bei All About Lean. JR war übrigens ein Training, für das die Fraktionen von Scientific Management und Human Relations zusammengearbeitet haben. Die waren sich vorher und nachher nicht freundlich gesonnen. 

Job Methods (JM) - Abläufe verbessern

Wir haben ausgebildete Fachkräfte und gute Arbeitsbeziehungen. Nun können wir das eigentliche Problem lösen. Wie produzieren wir mehr Güter für die Alliierten im Krieg, wenn wir nicht mehr Leute, nicht mehr Geld, nicht mehr Material und nicht mehr Zeit bekommen?

Das geht nur, wenn man die bestehenden Abläufe immer wieder systematisch hinterfragt und anpasst. Darum ging es in dem Training Job Methods. Der Trainer hat am ersten Tag einen Arbeitsgang mit vielen sinnlosen Schritten, mit unnützem Materialverbrauch und in einer ungünstigen Reihenfolge vorgemacht. Er hat dann seinen Arbeitsgang zusammen mit den Supervisorn in seiner Gruppe hinterfragt und ist zu einem besseren Ablauf gekommen. Und die Verbesserungen waren zu Beginn nicht offensichtlich.

Wie bei den anderen Trainings wurde auch hier wieder viel geübt. Nach 10 Stunden waren die Gruppenleiter dann fit genug, um das Wissen in ihren Bereichen anzuwenden. Auf Christoph Rosers Blog gibt es wieder eine Seite zu Job Methods (in englischer Sprache). Interessanterweise war dieses Training bei den Führungskräften sehr unbeliebt, weil man ja ständig etwas ändern musste.

Die Techniken aus Job Methods hat Mike Rother in dem Konzept Toyota Kata neu aufgeschrieben und bekannt gemacht. 

Coaching the Coach

Das TWI-Programm hatte mehrere interessante Aspekte. Obwohl die Trainingskonzepte sehr gut waren (und übrigens noch heute gut funktionieren), hätten sie keine Wirkung gehabt, wenn die Organisation nicht so gut gewesen wäre. Die USA wurden in 22 Bezirke aufgeteilt. Jeder Bezirk wurde aus einem gemischten Team von Arbeitgeber- und Gewerkschaftsvertretern betreut. So stellte man sicher, dass die Ideen in der Fläche ankamen.

Alle Trainer und sonstigen Interessierten wurden regelmäßig durch einen Newsletter informiert. Dort wurden dann Themen aufgegriffen oder detailliert, die in den Trainings nicht zur Sprache kamen. Ein Thema war die Betreuung der Supervisor vor Ort.

Mark Warren hat das gut recherchiert. Christoph Roser hat die Arbeit der Manager (Second-Line-Supervisors) festgehalten. Mike Rother nennt das die Coaching Kata (im Ggs. zur Improvement Kata).

Ein Scrum Master startet mit 3 Linsen

Aufgrund der Ideengeschichte und der praktischen Erfolge ist das TWI-Programm relevant für die Arbeit der Scrum Master:innen. Der Scrum Guide gibt Hinweise zur Mechanik von Scrum. Die TWI-Trainings zeigen, worauf ein neuer Scrum Master, eine neue Scrum Masterin bei den Scrum-Ereignissen und bei der Arbeit der Entwickler:innen achten kann, um die nächsten Verbesserungen anzustoßen:

• Die Kompetenzlinse: Haben wir alle Kompetenzen im Team, um Ergebnisse zu liefern? Können alle im Team mithelfen? Warten wir immer auf bestimmte Spezialisten? Gibt es Tools nur für einzelne Personen? Welche neuen Fähigkeiten braucht das Team?
• Die Arbeitsklimalinse: Ist die Stimmung im Team gut genug, um gemeinsam Ergebnisse zu liefern? Wird Druck auf das Team oder andere Personen ausgeübt? Schwelen Konflikte unter der Oberfläche? Wie geht das Team mit Konflikten und starken Emotionen um?
• Die Prozesslinse: Läuft das Liefern von Ergebnissen rund und reibungsfrei? Stockt der Prozess regelmäßig? Wie sind die Durchlaufzeiten und die Prozesseffizienz? Wie ist die Qualität?

Am wichtigsten ist die Prozesslinse. Scrum Master:innen müssen sich an einer besseren Lieferfähigkeit ihrer Teams messen lassen. Die Prozesse können allerdings nicht verbessert werden, wenn die nötigen Kompetenzen fehlen und das Arbeitsklima nicht stimmt.

Das TWI-Programm hat in den 1940er Jahren 1,7 Millionen Menschen ausgebildet – und seine drei Kernideen sind für Scrum Master heute genauso nützlich wie damals für Supervisoren in der Produktion. Wer als neuer Scrum Master schnell wirksam werden will, braucht keine 21 Frameworks auf einmal. Drei Linsen reichen für den Anfang: Stimmen die Kompetenzen im Team? Stimmt das Arbeitsklima? Läuft der Prozess rund? Wer diese drei Fragen konsequent stellt und beantwortet, findet fast immer den nächsten sinnvollen Verbesserungsschritt – ohne sich in Theorie zu verlieren.