Unternehmenskultur frisst Agilität zum Frühstück

Zyklische Abfolgen sind an vielen Stellen im Leben beobachtbar: Wiederkehrende vier Jahreszeiten, alte Songs, die plötzlich als Cover-Versionen wieder auf den Markt kommen (Jugendliche identifizieren diese dann als "Grundform", denn sie kennen das Original nicht), erst Karottenjeans, dann wieder Hosen mit Schlag, dann wieder Karotte, in der Politik Republikaner, Demokrat, Republikaner, Demokrat..., Hardliner-Papst, Vermittler-Papst... - alles kommt in regelmäßigen Abständen wieder. So auch die Erkenntnis, was man alles tun müsste, um in Unternehmen wirklich agil arbeiten zu können. Warum aber gelingt die Installation agiler Zusammenarbeit in größeren Unternehmen bis heute so wenig zufriedenstellend? Werden dabei vielleicht Aspekte immer noch zu wenig gesehen?

Die Idee agilen Zusammenarbeitens ist nichts Neues. Ein guter Artikel zur Ideengeschichte von Scrum wurde bereits im "Forum Agile Verwaltung" veröffentlicht /1/. Bis heute gibt es in Unternehmen turnusmäßige Evergreens, die auf agiles Gedankengut hindeuten. Immer wieder wird z. B. völlig überraschend entdeckt, dass man sich um den Kunden kümmern sollte (der ja das Geld für eine Lösung zahlen soll), dass Leute Sinn bei ihrer Arbeit wünschen oder dass manche Führungskräfte mit ihrem Mikromanagement ganze Bereiche lahmlegen.

Alter Wein in immer neuen Schläuchen

Diese Erkenntnisse werden regelmäßig in neuem Gewand oder unter einem etwas anderen Blickwinkel präsentiert. <sarkasmus> Schließlich möchte ja auch die Beratungsbranche von etwas leben, selbst wenn sie in Wirklichkeit gerade nichts Neues zu bieten hat </sarkasmus>. Die agile Welt macht dieses Vorgehen recht einfach, platzt der Methodenkoffer doch fast und ist die Modell-Tasche prall gefüllt mit wissenschaftlich-theoretischen und empirischen Erkenntnissen zum Thema "gemeinsame sinnvolle Arbeit in komplexen, also unvorhersagbaren Umfeldern".

Diesen immer wieder auftauchenden "neuen" Erkenntnissen ist gemein: Sie bekommen irgendwie keine weitreichende Traktion in deutschen größeren Unternehmen. In einer Studie von KPMG zu Erfolg und Misserfolg von Transformationsvorhaben zur Einführung von Agilität in dt. Unternehmen (im beeindruckenden Zeitfenster 2008 - 2020) lesen wir, dass noch immer mehr als 70% dieser Vorhaben scheitern /2/. Warum ist das immer noch so?

Gibt es ein MVP bei Scrum-Einführungen?

Nehmen wir einmal an, es solle das gute alte Scrum eingeführt werden (was heute gerade kaum noch passiert, aber das ist eine andere Geschichte). Worin besteht das "MVP" eines Scrum Masters, was ist es, das er oder sie als erstes beachten muss, wenn Scrum eingeführt werden soll? Oder anders gefragt: WIE wird diese Einführung gemacht?

Ein Training aufzusetzen geht relativ schnell, die Inhalte von Scrum sind weithin bekannt. Der Spruch "Scrum ist leicht zu verstehen, aber schwer einzuführen" sollte einem indes zu denken geben. Wie kann man beispielsweise innere Widerstände bei Menschen erkennen und sie zur freiwilligen Mitarbeit aus Überzeugung bewegen? Es gibt eine Disziplin, die mit Veränderung zu tun hat und ankündigt, dass man bei Einführung von Neuem zuerst mit Widerstand zu rechnen hat. Dieser muss natürlich überwunden werden, um die Veränderung erfolgreich weiterzutreiben und begleiten zu können. Die Disziplin nennt sich "Change Management".

Eine kurze Change-Management-Mär, die gar keine ist

Hier kann ich eine eigene Erfahrung zum Thema "Relevanz von Change Management in den Augen von Entscheidern" beisteuern: In einem Konzern mit damals über 4300 Mitarbeitenden weltweit gab es im Unternehmenssitz in Deutschland - im Rahmen der Übernahme eines anderen Unternehmens - eine Change-Initiative, die vornehmlich von... nein, nicht hunderten von Change Agents (nicht einmal ungefähre Zahlen zur Skalierung von Change Agent-Anzahlen konnte ich auf konventionellem Wege finden, Chat GPT dagegen halluzinierte zu diesem Thema und konnte auch auf mehrmalige Nachfrage keine einzige Quelle für die angegebene Faustformel "1 Change Agent pro 100-150 Mitarbeitende" geben), sondern von einer einzigen (!) hauptamtlichen und verantwortlichen Person für das gesamte Unternehmen in Deutschland, damals knapp 1200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark, durchgeführt wurde. Als "Change Agent" können dabei übrigens beliebige Personen im Unternehmen dienen, die die Idee begeistert weitertragen und einen konkreten Auftrag dazu haben (/3/)

Change Management unveränderlich

Es wurde herausgefunden, dass Change Management selbst, also die erfolgreiche Begleitung von Veränderungen, teilweise in völlig unflexibler (unveränderlicher) Weise in Transformationsvorhaben eingesetzt wird. Es entsteht also eine Art ungewollter Rekursion, wie an der Universität Potsdam festgestellt wurde: "(...) Auffallend ist weiterhin, dass sich die Mehrheit der Untersuchungen auf einen Ansatz, also jeweils auf eine „Schule“ des Change Managements konzentrieren. Schulübergreifende Untersuchungen sind bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Hoffmann & Hlawacek, 1991) nicht zu finden. (...) Es liegt die Vermutung nahe, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen häufig durch die stereotype Anwendung generalisierender Aussagen und Empfehlungen gängiger Ansätze verursacht wird." /4/
Dieses Vorgehen wie mit einer Blaupause kommt einem bekannt vor...

Werte als elementarer Teil der Unternehmenskultur

Scrum beispielsweise ist ein Gesamtpaket, das explizit aus einem Rahmen ("Methode") und einer bestimmten Art, wie miteinander gearbeitet wird ("Werte"), zusammengesetzt ist. So etwas wird aber nicht an die Haustür geliefert oder als Schablone am Markt angeboten. So wird beispielsweise nicht selten der Teil mit den Werten - das, was man nicht einfach als "Training und Übung" aufbauen kann - vernachlässigt.

Google antwortet auf die Frage nach der Definition von Unternehmenskultur: "Unternehmenskultur ist die Gesamtheit geteilter Werte, Normen und Einstellungen, die das Verhalten und die Entscheidungen von Mitarbeitern und Führungskräften prägen. Sie wird oft als „Persönlichkeit“ des Unternehmens beschrieben und umfasst Führungsstil, Kommunikation, Fehlerkultur und Arbeitsklima." /5/

Aus meiner Sicht beeinflussen Werte außerdem die letztgenannten Aspekte und damit unmittelbar die Art und Weise der (Nicht-)Zusammenarbeit. Um Scrum wirkungsvoll umsetzen zu können und nicht nur "agil zu tun", bedarf es gewisser Grundwerte, die sich im Grunde auch nicht nur auf den Arbeitsalltag beziehen, sondern auf das Leben an sich. Es würde mich zumindest wundern, wenn jemand während der Arbeit verlässlich in seinen Zusagen wäre, in seiner Freizeit aber ein Taugenichts, auf dessen Wort niemand etwas gibt.

Unternehmenskultur durch Change Management "anerziehbar"?

Wenn nun eine agile Transformation, in diesem Beispiel z. B. eine Einführung von Scrum, stattfinden soll, es dafür bestimmter Werte und somit einer bestimmten Unternehmenskultur bedarf und Change Management die Disziplin ist, die im Allgemeinen Veränderungsprozesse begleitet, kann man dann über Change Management erforderliche Werte in einem Unternehmen aufbauen?

Das Werk "Business Culture Design" von einem der zeitgenössischen Großmeister zum Thema, Simon Sagmeister, beschreibt anschaulich, wie unterschiedlich Unternehmenskulturen sein können, und lässt uns direkt schon ahnen, wo es einen Kulturclash geben dürfte, etwa zwischen "rot" oder "lila" und "grün". Um es abzukürzen: Sehr weit auseinanderliegende Werte sind nicht vermittelbar. Individuelle Grundwerte ändern sich i. A. nicht kurzfristig, es verschiebt sich eher ihre Rangfolge. Es müssen einschneidende Lebensereignisse vorliegen, damit sich die Kernwerte von Personen auch in kürzerem Zeitraum verändern. /6/

Man könnte sich noch auf Möglichkeiten in einzelnen Unternehmensbereichen stützen, in denen man eine zur geplanten Transformation halbwegs passende Kultur findet (zumindest schon mal eine, die sich überhaupt auf Veränderungen einlassen kann).

Werkzeugkoffer öffnet sich ungeachtet der Unternehmenskultur

Nach meiner bisherigen Erfahrung und Kenntnis sieht das Leben aber eher so aus: Der moderne Scrum Master, Agile Coach oder - ich nenne es mal - "Agile-Transformation-Begleiter" (männliche Formen... und so weiter, Ihr wisst schon) wird gerufen, geht ins Unternehmen, macht im besten Fall seine Auftragsklärung und packt dann schon sein Werkzeugköfferchen aus.

Hypothese in diesem Artikel: Es wird bei agilen Transformationen noch zu wenig auf die vorliegende Unternehmenskultur geachtet. Nach Auftragsklärung sollte zuerst die Unternehmenskultur analysiert werden, um herauszufinden, auf welche Art ein Change Management stattfinden muss bzw. ob geplante Maßnahmen im "Fokusgebiet" überhaupt greifen können.

Beispiel: Man soll für agiles Arbeiten und echte Selbstorganisation im Team auf Augenhöhe kommunizieren und proaktiven Wissenstransfer betreiben. Die Unternehmenskultur, in die man hineinkommt, ist aber in Wirklichkeit tiefrot, das bedeutet: gnadenloser Egozentrismus und Kampf auf allen Ebenen, eventuell gefördert durch die dunkle Triade. Bei derartigen Erkenntnissen müsste dann allerdings die Beratungsmaschinerie unmittelbar und konsequent zurückfahren und den Auftrag zurückgeben, anstatt z. B. jahrelang auf Kosten des Unternehmens weiterzuwurschteln.
Schon 2022 schrieb Marc Löffler einen Artikel zum Thema, Kernfragen darin: "(...) Passt diese Kultur zu dem, was ich erreichen möchte? Können die Prinzipien des agilen Manifests in der aktuellen Kultur überleben? Und wenn nein, wie müsste ein optimales Business Culture Design aussehen? (...)" /7/

Wenn Cheffe es vormacht und eine Identifikationsfigur ist...

Eine andere Quelle wird konkret, was seitens der Führungskräfte benötigt wird und welche Werte von ihr unterstützt werden müssen: "(...) Der Key Success Factor ist eine Identifikationsfigur im Top-Management, die den Prozess authentisch führt – auch gegen Widerstände auf allen Ebenen – und die Kernwerte in Changeprozessen vorlebt: echte, glaubhafte Menschenorientierung (kein „Alibi-Konzept“), radikale Transparenz und Ehrlichkeit, Verantwortungsübernahme und Commitment, Feedbackbereitschaft und –Fähigkeit sowie Team- und Lösungsorientierung. Auf der Ebene der Führungskräfte ist ein intelligentes Buy-in erfolgsentscheidend. (...)" /8/

"Wann ist es fertig?"

Es ist sicherlich vorteilhaft, wenn bereits ein grundsätzlich geeigneter Nährboden für agiles Miteinander-Arbeiten vorhanden ist, der anschließend durch passende Maßnahmen weiterbewirtschaftet werden kann. In jedem Fall sind jahrelange dauerhafte Anstrengungen notwendig, um den Wandel zu vollziehen. Für einen Kulturwandel werden in verschiedenen Quellen als Minimum 12 Monate angesetzt, je nach Unternehmensgröße können aber auch 10 Jahre daraus werden /9/: "Ein grundlegender Kulturwandel dauert oft 3 bis 7 Jahre, abhängig von der Unternehmensgröße und der Tiefe der angestrebten Veränderung. (...) Aufgrund der hohen Stabilität von Unternehmenskulturen führen zu schnelle Veränderungen oft zu Widerständen, was den Prozess verzögert.(...)" /10/ 

Auch das ist damit gemeint, dass Scrum leicht zu verstehen, aber schwer umzusetzen ist...

Studie von BearingPoint zu Unternehmenskultur und agilen Transformationen

Fragt man ChatGPT mit dem Prompt: "Nenne mir Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Unternehmenskulturen und dem Erfolg oder Misserfolg von agilen Transformationen und lege mir Deine Quellen offen", so verweist das Tool zuerst auf eine Studie von BearingPoint. Diese bezieht sich auf Unternehmen in Österreich und Deutschland, wurde 2020 veröffentlicht und kommt zu dem Ergebnis, dass Unternehmenskultur die größte Hürde bei Einführung echter Agilität sei.
Gemäß der Untersuchung von BearingPoint wird Agilität typischerweise auf Teamebene in hohem Maße angewendet (über 90%), "(...) Ein teamübergreifender Einsatz (58 Prozent) und der Einsatz auf strategischer Ebene (40 Prozent) folgt allerdings mit größerem Abstand. (...)". /11/
Ein Senior Manager, Head of Agile Advisory bei BearingPoint Österreich, bekundet, dass Führungskräfte eine tragende Rolle bei der Umsetzung spielten, und führt weiter aus: „Laut der Studie ist insbesondere die Unternehmenskultur (69 Prozent) die größte Hürde bei der notwendigen Transformation. (...).“ Hierbei ist Unternehmenskultur als eigenständiges Thema gemeint (im Sinne der verschieden ausgeprägten Business Cultures von Simon Sagmeister), nicht als Gegenüberstellung agil/nicht agil.

Andere kommen zu ähnlichen Ergebnissen

Zum gleichen grundsätzlichen Ergebnis kommt eine aktuelle Studie von PwC Österreich aus dem Jahr 2025 für österreichische Unternehmen /12/. Ein - nicht konsultiertes - Werk aus dem Jahr 2014 zum Thema Unternehmenskultur bezeichnet diese sogar als "Schlüsselfaktor für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen" /13/. Hier ist zwar der Veränderung von Unternehmenskultur ein eigenes Kapitel gewidmet, jedoch wissen wir ja bereits, welche Zeit hier investiert werden muss - und danach ist die Einführung agiler Arbeitsweisen vielleicht gerade erst parallel oder noch gar nicht losgegangen...

"Mindset" als Alternativbezeichnung für "Kultur"

Ach ja, auch wenn gleich einige aufschreien könnten: Das vielbeschworene und -diskutierte "agile Mindset", das in einer Reihe von Quellen als Hauptgrund für das Scheitern von agilen Transformationen angeführt wird, ist im Grunde nichts anderes als das gemeinsame Auftreten bestimmter Werte - die entweder förderlich für eine agile Transformation sind oder eben nicht - und als solche Wertesammlung eines Individuums auch Teil einer Unternehmenskultur.

Es liegt auf der Hand, dass Führungskräfte als potenzielle Vorbilder, Richtunggebende und "Menschen am Hebel" nicht unwesentlich mitbestimmen, welche Kultur in ihrem Unternehmen vorherrscht.

Transparenz? Nein danke...

In unserem Land liegt dabei offenbar auch noch eine besonders ungünstige Konstellation von Obrigkeitshörigkeit und Widerwillen gegen Transparenz vor /14/. Das und der zwei Abschnitte weiter oben dargestellte Zeithorizont für Kulturwandel in Unternehmen könnten fast schon als Erklärung dafür ausreichen, warum es mit dem Erfolg agiler Transformationen in unserem Land nicht so gut bestellt ist, da Transparenz als ein Stützpfeiler von agiler Zusammenarbeit fungiert (Sichtbarkeit der Arbeit, offene Kommunikation, gemeinsames Verständnis durch z. B. Transparenz als Grundlage einheitlicher Definitionen, Grundlage für Entscheidungen durch vollständige und transparente Informationen (Artefakte),...).

Fazit

Eine nicht passende Unternehmenskultur bzw. ein nicht adäquater Umgang damit wird in den für diesen Artikel konsultierten Quellen als das größte Hemmnis bei der Einführung agiler Transformationen gesehen. Allein die Vorbereitung eines fruchtbaren Bodens (sprich, einer passenden Unternehmenskultur) kann Jahre in Anspruch nehmen, bevor überhaupt die "Mechanik" agilen Arbeitens eingeführt werden kann. Führungskräfte nehmen bei der Umsetzung der Veränderungen eine tragende Rolle ein. Um agile Transformationen zu fördern, müssen sie also selbst die passenden Werte in sich tragen und nach diesen - als Vorbild - leben und arbeiten.

Möglich ist natürlich, dass dieses Ergebnis für den Schreiberling des Artikels herauskommen sollte und bei der Erstellung des Textes blinde Flecken wüteten. Immerhin wurde der Artikel - abgesehen von der Quellensuche - ohne jegliche Hilfe von ChatGPT oder anderen künstlichen Intelligenzen geschrieben und beinhaltet echte menschliche Fehler.

Quellen

/1/ https://agile-verwaltung.org/2021/08/12/150-jahre-scrum/

/2/ https://klardenker.kpmg.de/financialservices-hub/transformation-erfolgreich-gestalten-2 

/3/ Quelle z. B.: https://greatplacetowork.de/blog/change-management-mit-change-agents-die-unternehmenskultur-verandern/

/4/ https://publishup.uni-potsdam.de/files/481/inversini.pdf

/5/ Genaue Eingabe der Schlagworte in Google für dieses Ergebnis leider während der Bearbeitung verlorengegangen; sehr ähnlicher Output bei Eingabe der Schlagworte "unternehmenskultur definition werte"; Resultat-Zusammenfassung mittels KI am 17.04.2026

/6/ Eingabe der Schlagworte "wandel von individuellen kernwerten zeithorizont kurzfristig" in Google und Resultat-Zusammenfassung mittels KI am 17.04.2026

/7/ https://www.businessvillage.de/blog/business-culture-design/

/8/ https://www.wissensmanagement.net/themen/artikel/artikel/changemanagement_sechs_fragen_sechs_antworten.html?no_cache=1

/9/ https://www.systemisch-eins.de/kulturwandel/

/10/ Eingabe der Schlagworte "veränderung unternehmenskultur zeithorizont" in Google und Resultat-Zusammenfassung mittels KI am 17.04.2026

/11/ https://itwelt.at/news/agile-methoden-unternehmenskultur-ist-groesste-huerde-bei-transformation/ 

/12/ https://www.pwc.at/de/presse/2025/agile-transformation.html

/13/ https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-02411-6

/14/ https://www.teamworkblog.de/2025/06/deutsche-transparenz-und-was-das-mit.html