Gute Scrum Master:innen und Coaches betrachten das Geschehen durch mehr als eine Brille oder Linse. Jede Linse gibt andere Hinweise für angemessene Interventionen. Im Prinzip suchen wir immer nach der kleinsten Intervention mit der größten Wirkung. Aber welche Linsen gibt es eigenlich? In diesem längeren Beitrag stelle ich die wichtigsten 21 Konzepte von 37 Autor:innen vor, die mir bei der Recherche begegnet sind.
Warum brauchen wir mehrere Linsen?
Die wissenschaftlichen und praktischen Arbeiten von Karl Weick, Chris Agyris, Donald Schön, W. Ross Ashby, Niklas Luhmann, Fredric Vester, Rand Spiro, Paul Feltovich, Richard Coulson oder Charlie Munger haben es herausgefunden. Wer in der Lage ist, seine Linsen zu wechseln und das Geschehen aus mehreren Perspektiven zu betrachten, ist erfolgreicher.
Schauen wir uns an, was diese Personen entdeckt haben. Hinweis: Bei der Zusammenstellung dieser Informationen habe ich mir von Perplexity.ai helfen lassen.
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| Wer durch unterschiedliche Linsen schaut, nimmt mehr wahr (mit Google Gemini erstellt) |
Karl Weick (*1936) ist ein Pionier der Organisationspsychologie, bekannt für Konzepte wie Sensemaking und loose coupling. Seine Theorien eignen sich hervorragend für Perspektiven im Management und Coaching, da sie dynamische Prozesse der Sinnstiftung (Sensemaking) beleuchten. Weick kommt aus der Organisationspsychologie und systemtheoretischen Tradition, beeinflusst von James G. March. Er betrachtet Organisationen als sinngenerierende Systeme (sensemaking systems), die rückblickend Realität erzeugen, statt starrer Strukturen. Sein Werk, z. B. "Sensemaking in Organizations" (1995), hat die Organisationstheorie revolutioniert: Sensemaking reduziert Equivocality durch soziale, retrospektive Prozesse; loose coupling ermöglicht Flexibilität; Mindfulness fördert Resilienz. Es beeinflusst Change Management, Krisenintervention und Führungsentwicklung nachhaltig.
Chris Argyris (1923-2013) und Donald Schön (1930-1997) sind Pioniere der Organisationsentwicklung und des organisationalen Lernens, ideal für Linsen im Management und Coaching durch Konzepte wie Double-Loop-Lernen und reflexive Praxis. Ihre gemeinsamen Werke haben die Theorie der lernenden Organisation geprägt. Argyris aus der Organisationspsychologie (beeinflusst von Kurt Lewin), Schön als Philosoph und Stadtplaner; zusammen entwickelten sie Theorien zu Lernen in Organisationen, mit Fokus auf Diskrepanz zwischen Espoused Theory und Theory-in-Use. Ihre Bücher wie "Organizational Learning" (1978/1996) und "Theory in Practice" (1974) haben Single-/Double-Loop-Lernen etabliert, reflexive Praxis und lernende Organisationen; sie beeinflussen nachhaltig Managementpraxis, Beratung und Führungsentwicklung weltweit.
W. Ross Ashby (1903-1972), Niklas Luhmann (1927-1998) und Frederic Vester (1925-2003) bieten zentrale Linsen für Komplexität und Systeme im Management und Coaching. Ihre Kybernetik- und Systemtheorien helfen, Unsicherheit und Vernetzung zu managen. Ashby kommt aus der Kybernetik und Psychiatrie und wurde von Norbert Wiener beeinflusst. Sein Gesetz von der erforderlichen Varietät prägt Management, Viable System Model (Beer) und Resilienz in volatilen Umwelten. Luhmann war Soziologe. Als führender Systemtheoretiker gilt er für Erklärungen operativ geschlossener, autopoietischer Systeme in Organisationen. Seine Theorie der funktional differenzierten Gesellschaft beeinflusst Organisationsdesign, Entscheidungsprozesse und Komplexitätsreduktion im Management. Vester kommt aus der Biochemie, Kybernetik und Umweltforschung. Er prägte den Begriff des vernetzten Denkens in Planung und Management. Sein Sensitivitätsmodell und die Einflussmatrix ermöglichen Analyse komplexer Systeme, angewandt in Strategie, Umwelt- und Organisationsprojekten.
Rand Spiro, Paul Feltovich (1947-2025) und Richard Coulson haben mit der Cognitive Flexibility Theory (CFT) eine Schlüsselperspektive für komplexes Lernen entwickelt. Dabei geht man bestimmte Dinge mehrfach durch, um kognitive Verzerrungen zu vermeiden.
Charlie Munger (1924-2023) war Vice Chairman von Berkshire Hathaway und enger Partner von Warren Buffett, bekannt für seine interdisziplinären Denkmodelle. Seine Ideen zu rationalem Denken und Investieren passen hervorragend als Perspektive für Management und Coaching. Munger kam aus dem Recht (Anwaltskanzlei Munger, Tolles & Olson) und Investitionen (Wheeler, Munger & Co. ab 1962), beeinflusst von Benjamin Graham und Philip Fisher. Die Community – Investoren, Manager, Coaches – hält ihn für brillant wegen seines "Latticework of Mental Models": Multidisziplinäre Modelle aus Psychologie, Physik, Biologie etc. für bessere Entscheidungen. Er prägte Berkshire Hathaway (19,8% p.a. Rendite bei Wheeler Munger), popularisierte "Mental Models" (z.B. Lollapalooza-Effekt), "fairer Preis für großartige Firmen" und Ethik; Bücher wie "Poor Charlie's Almanack" inspirieren zu Weltklugheit und Bias-Vermeidung im Management.
Wir mögen komplexe Situationen nicht. Wir neigen durch verschiedene kognitive Verzerrungen dazu, uns die Welt einfacher zu machen als sie ist. Durch verschiedene Perspektiven bewerten wir Situationen mehrfach und anders und kommen dadurch zu besseren Lösungen. Zudem stärkt es den Teamzusammenhalt, weil unterschiedliche Perspektiven zu Wort kommen. (Im Fall von Charlie Munger bzw. Berkshire Hathaway kann man sogar sagen, dass dies auch finanziell sehr lukrativ ist.)
Welche Linsen oder Rahmen gibt es für Führung und Organisationen?
Die bisher genannten Autoren haben Führungskräfte und Coaches aufgefordert, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen. Welche Perspektiven, Rahmen oder Linsen werden denn häufig im Bereich Führung und Coaching erwähnt? Sehen wir uns wieder dazu ein paar Autoren an.
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| Es gibt unterschiedliche Linsen, um auf das komplexe Geschehen in Organisationen zu blicken (mit Google Gemini erstellt) |
Edgar Schein (1928-2023) gilt als Pionier der Organisationspsychologie und Begründer des Kulturebenen-Modells, das Organisationen als kulturelle Systeme analysiert. Seine Arbeiten bieten eine ideale Perspektive für Management und Coaching bei Kulturwandel und Leadership. Die Community schätzt ihn als Mitbegründer der OD und Experten für unsichtbare Kulturkräfte, die Verhalten steuern – unverzichtbar für Führung und Change. Sein Kulturebenen-Modell (Artefakte, Werte, Grundannahmen) revolutionierte Kulturverständnis von Unternehmen.
Lee G. Bolman (*1941) und Terrence E. Deal (1939-2024) haben mit ihrem Vier-Rahmen-Modell (Four Frames) eine multiperspektivische Linse für Organisationen geschaffen. (Der Link führt zu einer Seite von Artikeln, die man dann bei Google Scholar suchen kann.) Dieses Tool ist ideal für Management und Coaching, um komplexe Situationen umfassend zu analysieren. Community schätzt das Modell als praktisches Framework für Leader, um nicht einseitig zu handeln, sondern multiperspektivisch – vermeidet Fehldiagnosen in Change und Konflikten. Ihr Buch "Reframing Organizations" (seit 1984, 8. Aufl. 2025) lehrt, Organisationen durch vier Linsen zu sehen: Struktur, Human Resources, Politik und Symbole.
Dazu passen die „Three Lenses on Organizational Analysis“ von John S. Carroll (MIT Sloan), die in Kursen wie Managerial Psychology (15.301) und Organizational Processes (15.311) verwendet werden. Carroll schlägt vor, Organisationen nicht einseitig zu sehen, sondern durch drei komplementäre Perspektiven: Strategic Design, Political und Cultural.
Von Stefan Kühl und Judith Muster stammt das Mischpult der Führung. Sie unterscheiden zwischen der Notwendigkeit einer Führungskraft, geschickt zu führen und Organisationsstrukturen, die Führungskräfte entlasten oder unterstützen. Sie haben drei sog. Führungssubstitute definiert: Programme, Kommunikationswege und Personalentscheidungen.
Ronald Heifetz (* 1951) ist ein Pionier der adaptiven Führung und Gründer des Center for Public Leadership an Harvard. Seine „Balcony and Dance Floor“-Metapher lehrt, zwischen Action und Reflexion zu oszillieren – perfekt für Management in Krisen. Bücher wie "Leadership Without Easy Answers" (1994), "Leadership on the Line" (2002) und "The Practice of Adaptive Leadership" (2009) haben Leadership global geprägt; Metapher hilft, Krisen zu navigieren und Teams zu mobilisieren. Community schätzt ihn für Adaptive Leadership: Unterscheidung technischer vs. adaptiver Herausforderungen; Balcony-Metapher ermöglicht Distanz zur „Dance Floor“-Action für Mustererkennung.
Peter Senge (*1947) ist der Begründer des Konzepts der "lernenden Organisation" und Systemdenker, dessen Fünf-Disziplinen-Modell Management und Coaching revolutioniert hat. Seine Arbeiten fördern adaptive Führung in komplexen Systemen. Die Community verehrt ihn als einflussreichsten Managementdenker für die "Fünfte Disziplin" (Systemdenken), die Silodenken überwindet und kollektives Lernen ermöglicht. Sein Buch "The Fifth Discipline" (1990) definiert Disziplinen wie Personal Mastery, Mentale Modelle, Gemeinsame Vision, Teamlernen und Systemdenken; es hat Millionen Organisationen zu Resilienz, Innovation und Kulturwandel inspiriert.
Friedemann Schulz von Thun (*1944) ist ein führender Kommunikationspsychologe, dessen Vier-Seiten-Modell (Kommunikationsquadrat) Missverständnisse entschlüsselt. Es bietet eine präzise Linse für Coaching, Führung und Teamdynamik. Sein Standardwerk "Miteinander reden" (1981 ff.) mit Kommunikationsquadrat, Innerem Team und Stilen hat Millionen geschult. Es fördert empathische, klärende Interaktion in Organisationen und Alltag. Die Community schätzt ihn als Begründer des Kommunikationsquadrats, das Kommunikation als Prozess mit den vier Seiten Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell beschreibt.
Das sind alles Modelle, um die Komplexität von Führung, Management und Coaching in Worte zu fassen. Gute Coaches und Führungskräfte wechseln die Modelle immer wieder.
Linsen mit Bewertungs- oder Entwicklungsstufen
Die bisher genannten Modell lenken die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte von Organisationen. Man muss sich mit der Originalliteratur beschäftigen, um zu lernen, was Kulturartefakte oder mentale Modelle sind. Die folgenden Modelle gehen etwas weiter. Sie machen konkrete Vorschläge, wie sich Situationen oder Geschehnisse einordnen lassen.
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| Es gibt unterschiedliche Linsen, die Dinge bewerten (mit Google Gemini erstellt) |
Personenfokus
Bill Joiner und Stephen Josephs haben mit „Leadership Agility“ ein Stufenmodell für Führungsentwicklung entwickelt, das Ich-Wachstum mit Agilität verknüpft. Es passt perfekt als Perspektive für Personen in volatilen Kontexten. Die Befürworter des Modells arbeiten gern mit fünf praxisnahen Entwicklungsstufen (Expert, Achiever, Catalyst, Co-Creator und Synergist), mit der Menschen in Organisationen auf Komplexität reagieren.
Dave Logan (mit John King und Halee Fischer-Wright) hat in „Tribal Leadership“ (2008) ein Modell entwickelt, das Organisationen als „Stämme“ (20–150 Personen) sieht. Die Autor:innen haben Sprach-- und Beziehungsmuster analysiert und dabei fünf Weltsichten entdeckt. Diese beschreiben kulturelle Dynamiken und bieten Hebel für Upgrades an; ideal als Linse für Team- und Organisationsentwicklung. Die 5 Weltsichten (der Personen oder Gruppen) sind: Life sucks, My life sucks, I'm great (you're not), We're great sowie Life is great.
Organisationsfokus
Frederic Laloux ist ein belgischer Autor und Coach. Er ist bekannt für das Buch „Reinventing Organizations“ (2014). Für sein Organisationsmodell untersuchte er, was Menschen in bestimmten Organisationen für wichtig halten. Immer wenn eine Organisation an ihre Grenzen kam, musste sie sich weiterentwickeln. Sein daraus abgeleitetes Modell ist ein Meilenstein für New Work und selbstorganisierte Strukturen. Laloux beschreibt die Evolutionsstufen ind Farben: Rot (Macht), Bernstein (Hierarchie), Orange (Erfolgsmaschine), Grün (Pluralistisch) und Teal (Integral).
William Schneider ist ein US-amerikanischer Organisationspsychologe und Berater, der das Core Culture Model entwickelt hat. Sein Modell hilft, Organisationskulturen zu diagnostizieren und mit Strategie abzustimmen – eine praktische Linse für Change und Alignment. Er hat sein Modell erstmals detailliert im Buch „The Reengineering Alternative“ (1994) beschrieben. Er untersucht u. a. das Führungsverhalten, das Treffen von Entscheiden, Bewertung von Leistung und das Besetzen von Stellen. Anhand von zwei Achsen (wirklichkeits- vs. möglichkeitsorientiert sowie Menschen- oder Firmenorientierung) leitet er vier Organisationskulturen ab: Control Culture, Collaboration Culture, Competence Culture und Cultivation Culture.
Kim S. Cameron und Robert E. Quinn haben das Competing Values Framework (CVF) entwickelt, ein 2x2-Modell zur Kulturanalyse – ähnlich zu Schneider, aber mit Fokus auf Wertekonflikte. Es gibt wieder zwei Achsen (flexibel vs. stabil und Orientierung nach intern vs. extern), aus denen sich vier Wertekulturen ableiten lassen: Clan, Adhocracy, Market und Hierarchy. Es ist standardmäßig in OD und wird via OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) gemessen.
Problemfokus
Dave Snowden (* 1954) ist ein Pionier der Komplexitätsforschung und Erfinder von Cynefin, das Kontexte einteilt und passende Strategien diktiert. Es ist eine mächtige Linse für Management und Coaching in unsicheren Umwelten. Die Community hält ihn für wegweisend, da Cynefin Führungskräfte und Coaches davor warnt, alle Situationen über den gleichen Kamm zu scheren (z.B. Best Practices in Complex anwenden). Eine gute Führungskraft schaut sich die Situation an und überlegt sich, was gutes Handeln in dieser Situation bedeutet. Cynefin unterscheidet die Bereiche Clear, Complicated, Complex und Chaotic. Dann gibt es noch Situationen, in den die Beobachter nicht wissen, was eigentlich Sache ist. Sie sind dann Confused.
Linsen in der agilen Praxis
In der agilen Praxis gibt es verschiedene Ansätze, Perspektiven oder Raster, die häufig benutzt werden.
Barry Overeem ist ein niederländischer Professional Scrum Trainer (PST), Co-Founder von The Liberators und Columinity, bekannt für das „8 Stances of a Scrum Master“. Es beschreibt Haltungen oder Rollen des Scrum Masters in agilen Teams – eine wertvolle Linse für Coaching und Facilitation. Zu den 8 Haltungen gehören: Servant Leader, Coach, Facilitator, Teacher, Mentor, Manager, Impediment Remover und Change Agent.
In eine ähnliche Richtung gehen auch Lyssa Adkins und Michael Spayd. Sie sind Agile-Coaching-Pioniere, deren Agile Coach Competency Framework (ACCF) und Buch „Coaching Agile Teams“ (2010) die Profession standardisieren. Es ist ein ganzheitliches Modell für Agile Coaches – zentral für Transformationen. Ihr Modell definiert ebenfalls 8 Rollen oder Haltungen: Agile-Lean Practitioner, Teaching, Mentoring, Technical Mastery, Business Mastery, Transformation Mastery, Facilitating und Professional Coaching.
Esther Derby ist eine US-amerikanische Organisationsberaterin und Agile-Pionierin, Autorin von „7 Rules for Positive, Productive Change: Micro Shifts, Macro Results“ (2019). Das Buch bietet Heuristiken für adaptiven Wandel – eine Linse für nachhaltigen Change ohne Zwang. In ihrem Buch stellt sie dazu sieben Regeln vor: "Strive for Congruence", "Honor the Past, Present, People", "Assess What is", "Attend to Networks", Experiment, "Guide and Allow for Variation" und "Use Your Self".
Diana Larsen (mit James Shore) hat das Agile Fluency Model (2014) entwickelt, das Teams durch vier Zonen der Agilität führt. Es ist ein pragmatisches Framework für Agile-Reife, ähnlich zu Tribal Leadership – fokussiert auf Fähigkeiten statt Methoden. Agile Teams arbeiten sich durch die verschiedenen Zonen: Focusing, Delivering, Optimizing und Strengthening.
Jurgen Appelo ist ein niederländisch-belgischer Speaker, Autor und Unternehmer, Begründer von Management 3.0 – ein Mindset und Toolkit für agiles Management. Sein „Sechs-Sichten-Modell“ (Martie) hilft, komplexe Organisationen ganzheitlich zu managen. Die 6 Sichten (Martie) auf Organisationen sind: Energize People, Empower Teams, Align Constraints, Develop Competence, Grow Structure und Improve Everything.
Elena Aguilar ist eine US-amerikanische Instructional Coach, Autorin und Gründerin von Bright Morning Team. Ihre Bücher „The Art of Coaching“ (2013, retired 2024) und „Arise: The Art of Transformational Coaching“ (2024) bieten ein Framework für tiefgreifendes Coaching in Schulen – fokussiert auf Transformation durch „3 B's“ (Beliefs, Behaviors, Ways of Being).
Marita Fridjhon und Faith Fuller sind die Co-Founderinnen von CRR Global und Erfinderinnen von Organization and Relationship Systems Coaching (ORSC™) – ein systemisches Coaching-Modell, das das Team/Organisation als „dritte Entität“ (Relationship System) behandelt. Bei ORSC gibt es 5 Prinzipien: Intelligence, Boundary, Roles, Polarities und Dependency. Die dritte Entität ist grundlegend für Team-Coaching. Die Coaches fokussieren sich auf das System statt Individuen.
Die Schwestern Glenda Eoyang und Royce Holladay sind Pionierinnen der Human Systems Dynamics (HSD) und haben in ihrem Buch "Adaptive Action" (2013) das CDE-Modell (Container, Differences, Exchanges) entwickelt. Es ist ein Werkzeug für adaptiven Wandel in komplexen Systemen – ideal für Management und Coaching in Unsicherheit.
Fazit
Keine Linse/kein Rahmen oder Ansatz erfasst alles – aber jede gute Linse erfasst etwas Wichtiges, das andere übersehen. Dabei fällt auf, dass sich die Ansätze auf einem Spektrum bewegen: von eher deskriptiven Linsen, die helfen, Situationen zu beschreiben und einzuordnen (Cynefin, Vier-Rahmen-Modell, Kommunikationsquadrat), bis hin zu normativen Stufenmodellen, die Entwicklung und Wachstum beschreiben (Leadership Agility, Tribal Leadership, Laloux). Manche richten den Blick auf Personen, manche auf Teams, manche auf Organisationen als Ganzes – und manche auf das Problem selbst. Diese unterschiedlichen Zoomstufen ergänzen sich gegenseitig.
Warum gibt es so viele verschiedene Ansätze? Weil jeder Autor/jede Autorin aus einem anderen Fach kommt - Kybernetik, Recht, Soziologie, Pädagogik, Psychologie - und das Geschehen durch die eigene Disziplin betrachtet. Diese Vielfalt ist kein Fehler, sondern ein Feature: Sie spiegelt die tatsächliche Vielschichtigkeit menschlicher Systeme wider.
Die wichtigste Lektion ist daher keine inhaltliche, sondern eine methodische: Nicht das eine richtige Modell zu finden, sondern beweglich zwischen Modellen zu wechseln – das ist das eigentliche Handwerk guter Führung und guten Coachings.
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