Zu manchen Berufsrollen gibt es Mythen, die immer wieder auftauchen und damit das Bild dieser Rollen in der übrigen Welt prägen, so z. B., welche bedeutsamen Anforderungen Führungsaufgaben mit sich bringen. Bei unserem Lean Coffee-Spezial am 3. Juni hatten wir einen zu Gast, der es wissen muss: Durch spielerische Wissensvermittlung reduziert Jan Fischbach Änderungswiderstände in Unternehmen. Er arbeitet als Trainer und Berater für Scrum Events (HLSC GmbH) und berät Firmen in der Privatwirtschaft sowie die öffentliche Verwaltung. Seit 2013 ist er zudem einer der Geschäftsführer der Common Sense Team GmbH.
Wie verblüffend einfach Teamleitung wirklich ist, das beschreibt Jan in unserem Lean Coffee-Spezial.
Schwierige Zeiten für Unternehmen
Der Einstieg ins Thema beginnt gleich in medias res: Wir befinden uns in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, und der Ausblick ist nicht rosig, sondern die Wolken am Horizont könnten sich noch weiter verdunkeln.
Hier ist eine Kostprobe dessen und ein Original-Einblick in unsere Veranstaltung, DSGVO-konform wurden Gäste unkenntlich gemacht:
Uns wird also nicht langweilig werden. Was tun aber nun diese Unternehmen angesichts der hier dargestellten Herausforderungen? Werfen wir einen Blick auf die Methoden klassischer Führungskräfte in Engpasszeiten.
Reflexe aus dem Rückenmark
Häufig dann, wenn es darum geht, ein Unternehmen durch schwierige Zeiten zu navigieren, fallen denjenigen, die Entscheidungen treffen sollen, also Führungskräften, die folgenden Ansätze ein:
- Mitarbeiter:innen entlassen
- neue Manager:innen einstellen (wie war das noch mit den vielen Köchen? Auch das Gehaltsniveau ist ja nicht gerade niedrig...)
- Standorte schließen
- Aktien zurückkaufen
- Unternehmen kaufen
- mit anderen Uternehmen fusionieren
- Unternehmensteile verselbständigen oder abstoßen
- ein neues Belohnungssystem in Kraft setzen
Jan kommentiert diese Liste, dass all dies "an die Substanz" gehe, aber es "verbessert nichts". In seiner trockenen nordischen Art schiebt er hinterher: "Diese Maßnahmen verschaffen nur einen gewissen Spielraum, in der Hoffnung, dass jemand anderem etwas besseres einfällt, was man stattdessen tun könnte."
Die Empfehlung lautet, am besten im eigenen Wirkungsbereich etwas zu tun, also im eigenen Unternehmen. Jan stellt ein paar Aspekte in den Raum, auf die man dort (zumindest als Führungskraft) Einfluss hat: "Welche Aufträge nehmen wir (nicht) an? Wie gestalten wir unsere Organisation mit Bereichen, Abteilungen, Teams und sonstigen Einheiten? Mit welchen Personen besetzen wir die Stellen? Welche Projekte werden in welcher Abteilung abgewickelt? Wie laufen unsere Prozesse?" Dazu kommt gleich noch eine weitere Fragestellung auf:
Wann sollte man ein "Team" bilden?
Der Aufwand für die Bildung eines Teams lohnt sich immer, wenn eine Lücke besteht zwischen dem, was wir wollen (Ziel), und dem, was da ist, und wenn das Erreichen des Ziels über ein Team erfolgsversprechender ist als über die Arbeit einzelner. Der Zweck der Zusammenarbeit ist natürlich kein Selbstzweck, sondern eine erhöhte Lieferfähigkeit. (Zur Definition von "Lieferfähigkeit" gibt es hier keine Quelle aus dem Termin, sie wurde allerdings in etwa definiert als Fähigkeit des Teams, ein gewünschtes Produkt termingerecht in der gewünschten Menge und Qualität liefern zu können, von der wenigstens ungefähren Einhaltung des dafür vorgesehenen Budgets ganz zu schweigen.)
Was ist das überhaupt, ein "Team"?
Hierzu stellt uns Jan zwei Definitionen von schlauen Autoren vor, die insgesamt alle Perspektiven auf die Fragestellung abdecken dürften. Katzenbach und Smith betonen neben einem gemeinsamen Zweck und anderen Faktoren auch das gegenseitige Zur-Verantwortung-Ziehen für Ergebnisse /1/, während Tannenbaum und Salas die eigene und/oder Fremd-Sicht als "Einheit" und das zeitweilige Sich-Verlassen-Müssen auf andere Teammitglieder hervorheben /2/.
Wie soll man ein Team bilden?
Hierzu erhalten wir einen Literaturtipp von Jan /3/. Wer sich für den konket empfohlenen Ansatz interessiert, möge die genannte Quelle bemühen, dieser thematische Seitenstrang ist jedoch nicht Thema unserer Nachschau.
... und was tun Unternehmen für ihre Teams?
Hier kommt eine weitere Liste mit klassischen Ansätzen für diese Fragestellung. Auch hier dämmert der geneigten Leserschaft schon recht zügig, dass die hier gelisteten Maßnahmen eventuell nicht den gewünschten "grip" auf Teamperformanz haben könnten:
- Alle Mitglieder eines Teams werden auf ein Team-Building-Event geschickt
- Boni für bessere Teamarbeit werden vergeben
- Neue Tools für bessere Teamarbeit werden angeschafft
- Die Teammitglieder werden in neuen Methoden geschult, um die Teamarbeit zu verbessern
- Teammitglieder werden angewiesen, ihre Persönlichkeit einschätzen zu lassen (gerade dies wird bestimmt besonders populär - Anm. der Red.)
- Neue oder andere Menschen werden an die Spitze des Teams gestellt
- Die Organisation stellt nur noch Teamplayer:innen ein
- Es werden Workshops zum Klären der Rollen und Aufgaben abgehalten
Damit keine Missverständnisse aufkommen: Sicherlich schadet es nichts, falls Unklarheiten bestehen, beispielsweise die Rollen und Aufgaben im Team nochmals zu schärfen. Sobald ein "Team" aufgebaut wurde, muss es ans Laufen kommen, es soll ja liefern. Hier geht es um den Gesamteindruck, ob diese Art von Maßnahmen dazu angetan ist, die Lieferfähigkeit eines Teams signifikant zu erhöhen.
Verbesserung der Team-Lieferfähigkeit
Wenn wir uns die obigen Maßnahmen aus der Liste ansehen, fällt ziemlich schnell auf, dass leider nichts dabei ist, das die Lieferfähigkeit eines Teams verbessern würde. Tatsächlich existieren aber Faktoren, die ein Team bei seiner positiven Weiterentwicklung unterstützen.
Die sieben Treiber der Teamarbeit
Die folgenden Treiber entstammen dem o. g. Werk von Tannenbaum und Salas.
- Kompetenz: Kein Team kann fehlende Fähigkeiten ausgleichen
- Kooperation: Die Mitglieder im Team wollen miteinander arbeiten
- Koordination: Die Mitglieder im Team können gemeinsam Ergebnisse liefern
- Kommunikation: Die Mitglieder im Team reden so miteinander, dass alle verstehen, was zu tun ist
- Kognition: Die Mitglieder im Team haben ein gemeinsames Verständnis der Aufgaben, der Zusammenhänge und der aktuellen Situation, um schnell zu reagieren
- Umgebungsbedingungen: Das Umfeld hat einen Einfluss auf die Teamarbeit. Es lässt sich zum Teil gestalten
- Coaching: Teammitglieder und Teamarbeit können bewusst gefördert werden
Nun kann man das obige Angebot eines Unternehmens für seine Teams gegen diese sieben Treiber laufen lassen und einen Blick darauf werfen, ob irgendwas aus der Maßnahmenliste wohl positiv auf die Lieferfähigkeit eines Teams einzahlen würde.
Wahrscheinlich dämmert einem auch hier recht schnell die Antwort...
Coaching, so ergänzt Jan, muss hier arbeitsspezifisch interpretiert werden, es enthält also Fragen wie "Wie machen wir Kundengespräche?" oder "Wie machen wir eine Übergabe / Kundenprojekte / ...?" Die Fragen sind immer konkret, und jedes Team muss sich fragen: "Welches sind die wichtigsten Lieferprozesse?" und "Wie können wir Ausfälle kompensieren?" (Auch dieses Thema kommt mit hübscher Regelmäßigkeit ja meist erst dann auf, wenn der Ausfall droht oder wenn er sogar bereits eingetreten ist, etwa durch Rente oder Umorientierung von Wissensträger:innen.)
Jan: "Ein guter Teamleiter verhält sich wie ein Scrum Master, es könnte manchmal auch ein Scrum Master sein", also ein Savant des servant leadership, wie wir in der Runde feststellen, jemand, der optimale Bedingungen schafft und aktiv eingreift, um Verbesserungen in Zusammenarbeit und Abläufen zu bewirken. (Die Idee, dass mittelfristig mittlere Führungskräfte wie ein Scrum Master agieren sollten, dann nämlich, wenn sich der Scrum Master erfolgreich überflüssig gemacht und das Unternehmen zu diesen Aufgaben befähigt hat, ist ja auch nicht neu.)
Was fordern entsprechende zeitgenössische Stellenanzeigen?
Laut unserem Referenten muss man nach Teamleitungstellen suchen, um zu erkennen, dass in dieser Rolle häufig Psycholog:innen für andere gesucht werden. Es wird erwartet, dass jemand viel Empathie mitbringt und meisterlich das Konfliktmanagement beherrscht. Der Kommentar von Jan lautet, dass dies unmöglich zu leisten sei, wenn es sich auch um nützliche Fähigkeiten handele. In erster Linie sei die Aufgabe von Teamleitungen, die Lieferfähigkeit des Teams sicherzustellen, und bei Teams von bis zu zehn Personen sei dies auch durchaus leistbar.
Hier sehen wir einmal ein Beispiel aus der Veranstaltung für eine adäquate Teamleiter:innen-Stellenanzeige:
Arten von "Konflikt"
Am Rande seien dann - als winziger Exkurs - noch die drei Arten von Konflikten differenziert (da die ja oben allgemein schon erwähnt wurden): aufgabenbezogene Konflikte, prozessuale Konflikte (hier geht es darum, wer entscheiden darf bzw. muss) und natürlich persönliche Konflikte.
Was braucht es denn nun für Teamleitung?
Im Folgenden liest die geneigte Leserschaft dieses Artikels, was man von Teamleitungen erwarten darf und welche rahmengebenden Bedingungen notwendig (aber ggf. nicht hinreichend) sind, um eine gute Teamleitung zu gewährleisten.
Keine Teamleitung ohne Mandat
Eine Teamleitung braucht immer das Mandat vom Team selbst. (Hier fallen einem fast unweigerlich die Settings in Konzernen ein, in denen Teamleiter:in wahrscheinlich wird, wer endlich mal eine Beförderung braucht, um nicht abzuspringen oder sauerzufahren.) Wir stellen in der Diskussion fest, dass fast immer auch keine Selbstselektion des Teams erfolgt, d. h. dass diejenigen, die Interesse an der Mitarbeit haben, sich freiwillig finden könnten. Heute wird, wer grad Zeit hat und gut genug ist oder sich nicht schnell genug hinter der nächsten Zimmerpalme versteckt hat, per ordre de mufti ins Projekt(team) gesteckt.
Ein schwacher Trost für diejenigen, die sich unverschuldet in solch misslicher Lage befinden: Wenn nichts mehr gut läuft, kann man das Team nochmals - mit den gleichen Personen - wie "neu" aufsetzen, also so, als wäre man gerade erst zusammengestellt worden. Öfters, so berichtet Jan aus seiner reichhaltigen Erfahrung, kommen dann bisher noch unbekannte Themen hoch und können geklärt werden.
Geregelte Prozesse für die Rolle
Für eine Teamleitung sollte es einen definierten Ernennungsprozess, aber auch Abberufungsprozess geben (Stichwort aus dem Termin: "Wie kann der/die Teamleiter/in zurücktreten / zurückgetreten werden?"). Mindestens einmal pro Jahr sollte - unter Beteiligung der Teamleitung! - über die Teamleitung gesprochen werden.
Jan bringt als etwas extremeres Beispiel das sogenannte "Crew Resource Management" bei Fluglinien ein /4/. Diese Schulung dreht sich um "(...) Kooperation, situative Aufmerksamkeit, Führungsverhalten und Entscheidungsfindung sowie die zugehörige Kommunikation (...)", um "Flugunfällen aufgrund menschlichen Versagens vorzubeugen", da diese, wie leicht zu erkennen ist, verheerende Folgen für Leib und Leben der Passagiere haben. Eine abgespeckte Version dessen könnte sicherlich auch in vielen Unternehmen nicht schaden.
Übung macht die Meister:innen
In diesem Zusammenhang kommen wir auf die Toyota-Kata zu sprechen /5/, ein Management-Werkzeug, das einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess lehrbar macht, sodass ihn auch andere anwenden können. Es geht hier auch darum, Gewohnheiten einzuüben - etwas, das von der Teamleitung initiiert werden muss. Jan bemerkt, dass es z. B. eine gute Angewohnheit wäre, regelmäßig seinen elektronischen Arbeitsplatz aufzuräumen. (Neue Anreicherungs-Anmerkung der Red., die nicht aus dem Termin stammt: Ich erinnere mich lebhaft an meinen "Nebenjob" als Konfigurationsmanager für ein gesamtes Bereichslaufwerk, bei dem durch fehlende Disziplin, Regeln und Verantwortlichkeiten Wildwuchs herrschte und niemand je etwas wegräumte, stattdessen wurde immer nur dazugeschaufelt. Auch habe ich schon Desktops von Rechnern anderer gesehen, bei denen mir aufgrund der unzähligen darauf platzierten Icons sofort die Augen zu flimmern begannen.)
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier
Dann kommt in unserer Runde noch die Frage auf, wann ein Team denn an neue Maßnahmen gewöhnt sei. Bei täglicher Ausführung der Maßnahme, so unser Referent, müsse das Team etwa sechs Wochen durchhalten. Findet beispielsweise ein Workshop wie eine Retrospektive aber nur alle vier Wochen einmal statt, sind sechs Monate der Durchführung notwendig, bis diese Maßnahme dem Team in Fleisch und Blut übergegangen ist (notwendige, aber ggf. nicht hinreichende Bedingung - Anm. der Red.)
Klare Rollendefinitionen helfen
Frei nach der Feuerzangenbowle könnte man fragen: "Wat issene Teamleitung?" Was wird von einer Teamleitung realistischerweise (oder gerechtfertigterweise) erwartet? Jan nennt dazu "aktive Moderation", "Anleitung von Mitarbeitenden", "Führung" in diesem Sinne, also tatsächlich einem Aufgabenteil eines Scrum Masters nicht unähnlich. An diesem Punkt unserer Veranstaltung kommt eine konkrete Idee für verhakte Diskussionen zur Sprache: Wenn sich die Teilnehmenden festgefressen haben sollten, lohnt es sich, aktiv zu moderieren. Man könnte für den weiteren Verlauf etwa "noch mal 20 min" ankündigen, danach z. B. entweder auf eine andere Methode der Diskussionsführung umschwenken oder "nächste Schritte" einleiten, in jedem Fall aktiv in das Geschehen eingreifen. Auch solche Aktivitäten dürften Menschen, die als Scrum Master arbeiten, nicht unbekannt sein. Am Schluss unseres Lean Coffee-Spezials bringt Jan das Thema Rollendefinition von Teamleiter:innen auf den Punkt: "Die Rollen Teamleiter:in und Middle Manager:in sind nicht definiert. Wenn wir Klarheit haben, was diese Rollen leisten sollen, haben Menschen einen Ansatzpunkt." Dies gelte insbesondere für das mittlere Management.
Neue Teamleitungen braucht das Land!
Wer jetzt diesen Artikel gelesen hat und denkt, "Mensch, ich will jetzt doch Teamleitung werden", aber dazu zu wenig Information erhalten hat, der/die sei beruhigt: Jan und seine Mit-Autorin Alisa Stolze haben vorgesorgt, indem sie die Rolle "Teamleitung" in einem Buch einfach und zugänglich beschrieben haben und der Leserschaft anwendbare Praxiskonzepte an die Hand geben, wie Menschen mit Disziplin und strukturiertem Vorgehen eine Teamleitungsrolle ausfüllen können /6/. Übrigens gibt es auch einen Artikel hier im Teamworkblog vom Autor selbst zu den Hintergründen der Buchentstehung, der kürzlich erst erschienen ist /7/.
Und den nächsten Schritt, den mit den mittleren Managern, gehen die beiden genannten Autor:innen vielleicht einmal in einer buchtechnischen Fortsetzung. :-)
Quellen
/1/ Jon R. Katzenbach / Douglas K. Smith: The Wisdom of Teams (Harvard Business Review Press)
/2/ Scott Tannenbaum / Eduardo Salas: Seven drivers of team effectiveness - Teams that work (Oxford University Press)
/3/ Marks, Michelle A., John E. Mathieu, and Stephen J. Zaccaro: A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of management review 26.3 (2001): 356-376.
/4/ https://de.wikipedia.org/wiki/Crew_Resource_Management
/5/ https://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Kata
/6/ https://www.thalia.de/shop/home/artikeldetails/A1074686215 oder https://amzn.eu/d/iBvPe2W
/7/ https://www.teamworkblog.de/2025/06/die-hintergrundgeschichte-zum-buch.html#more
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