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Entwicklungsplan: Vom Scrum Master zum Agile Coach
Dieses Thema wird von einer neuen Gästin, über deren Besuch wir uns sehr freuen, eingebracht und direkt auf Platz eins gewählt. Sie hat in ihrer Rolle als Agile Coach von ihrem Management die Aufgabe erhalten, einen unternehmensweiten Entwicklungsplan auszuarbeiten, wie interne Scrum Master zu internen Agile Coaches ausgebildet werden könnten. Wie man sich denken kann, entbrennt bereits über der Begriffsabgrenzung die übliche Diskussion. ;-)
Teamleiter:innen als Scrum Master - wer hat Interesse?
Der erste Hinweis aus der Runde lautet, dass eine Quelle für interne Scrum Master die Teamleiter:innen eines Unternehmens sein können, deren wichtigste Aufgabe sei, für kontinuierliche Verbesserung zu sorgen, wofür sie aber auch das Mandat des Managements benötigten. Diese Rolle sei wie die eines/einer Projektleiter:in zu bezahlen. Ein weiterer Impuls deutet in die Richtung, zunächst einmal nach Personen zu suchen, die Interesse daran haben, sich als Scrum Master ausbilden zu lassen, und diese dann aufzubauen.
Performancesteigerung als OKR für Agile Coaches
Auch dieses Thema kommt von unserem neuen Gast, scherzhafter Kommentar: "Ich habe direkt die Themen rausgeballert, die ich habe..." Die Themengeberin berichtet, dass sich die Agile Coaches (nehmen wir einmal diesen Überbegriff) in einem Agile Chapter organisieren. Auch OKR werden dort benannt und können bestenfalls selbständig ausgewählt werden, die Schwierigkeit besteht jedoch darin, dass häufig mehrere Personen aus dem Management anwesend sind, die bei der Auswahl der OKR "subtile Mitteilungen" machten im Stil von, es sollte folgendes "Result" herauskommen, folgender Begriff sollte verwendet werden etc. pp. Den Agile Coaches wurde - seitens des Managements - mitgeteilt, dass sie aufgrund ihres Fokusses auf outcome statt output die Messbarkeit der eingeleiteten Verbesserungen aus den Augen verloren hätten.
Wachsweiche Kennzahlen und fehlende Ziele führen (für den Auftragnehmer) ins Abseits
Gewünscht wurde eine gleichbleibende Qualität des Ergebnisses bei mehr Output. Auf Nachfrage berichtet die Themengeberin, dass das Management Scrum eigeninitiativ eingeführt und das Agile Chapter ins Leben gerufen habe. Jemand empfiehlt, dass das Verständnis darüber geschärft werden sollte, wozu Scrum im Unternehmen da ist. Die Wirkung, so die Runde, die Agile Coaches hervorrufen, sei nicht konkret messbar, die Themengeberin: "Dem Management fehlt die Sicht auf das, was konkret verbessert wird."
Key Value Indicator: Mit Kennzahlen den Weg für Wert in der Zukunft ebnen
Ein Silberrücken, der die Konterfeis der anderen beobachtet hat, kommentiert amüsiert: "Der X (ein anderer Silberrücken - die Red.) ist grad aus der Haut geflogen, hab' ich gesehen..."
Ein dritter Silberrücken empfiehlt: Wwenn sie mit Metriken kommen, schlag ihnen Key Value Indicator um die Ohren", dieser fokussiere auf den Mehrwert für den Kunden. Man solle "von rechts nach links" argumentieren (siehe Literaturhinweise - die Red.), Ergebnisse zählten, nicht, dass etwas schneller erledigt werde (hier ergeht der sarkastische Hinweis, dass man etwas auch effizienter an die Wand fahren könne). Es brauche die Verknüpfung mit dem Wert für den Kunden. "Erst, wenn die Qualität und die Eergebnisse stimmen, die die Leute weiterbringen, hat man Erfolg gehabt."
Konkrete Information einfordern
Der Silberrücken, der vorhin lautlos aus der Haut gefahren war, meldet sich nun zu Wort: "X, die machen ein Affetheater mit dir, geben keine klaren ziele vor, wissen nicht, was sie wollen. Sie haben alles in der Hand, um dir die Schuld zuzuweisen." Er fährt herrlich direkt fort: "Das ist ja total idiotich, da platze ich, wenn ich das höre! Was sind Aufgabenstellungen, was sind Eure Ziele, was wollt Ihr überhaupt?" Er bezichtigt das Management, etwas erreichen zu wollen, aber überhaupt nicht zu sagen, was. Dieser Gast empfiehlt, dass das Management schriftlich festlegen soll, welches die Ziele sind, die erreicht werden sollen. Dass das Unternehmen intern Scrum Master aufzubauen versucht, findet er dagegen hervorragend. Man solle die Anwärter:innen begeitend in die neuen Aufgaben mit hineinnehmen und sie ausbilden, in die einzelnen Projekte hineinnehmen.
Sinnvolle Installation von OKR
OKR, lenkt ein erfahrener Gast auf ein Kernthema zurück, müssten sich an den Unternehmenszielen orientieren (z. B. neue Märkte erschließen, neue Produkte erstellen,…). OKR sollen dabei helfen, sichtbar zu machen, welches der Beitrag der einzelnen Organisationseinheiten (z. B. des Agile Chapters) zu diesen Zielen ist, wo jeder Bereich mithilft, diese Gesamtziele zu erreichen? OKR sollen ein "alignment" im Unternehmen in Richtung Unternehmensziele erreichen, daher sei es auch Quatsch, wenn jeder seine eigenen OKR entwerfe.
Wie wäre es mit Verbesserung der Prozesseffizienz?
Er schlägt vor, das Verhältnis von Bearbeitungs- und Durchlaufzeit von Prozessen zu verbessern (Prozesseffizienz). Dadurch werde ein Führungssystem aufgebaut, das die Performance des Unternehmens insgesamt verbessere. Es wird empirisch und prozessorientiert gearbeitet, auch Führungskräfte sind Teil dieses Systems. Aufgaben bestehen außerdem darin, Menschen entsprechend auszubilden, Prozesse und Wwrkzeuge zu prüfen, kontinuierliche Verbesserung zu ermöglichen.
Kennzahlen ersticken Kreativität - Missbrauch von Scrum
Wir sprechen noch über die Art der Aufgaben von Teams, ob es sich z. B. um "Fließarbeit" handele oder darum, etwas Neues zu entwickeln. Der Gast, der das Thema in diese Richtung gelenkt hat, erinnert daran, dass Performance nicht immer heiße, "viel rauszuhauen". Im Bereich der Kreativität werde z. B. oft gefragt, "wieviele" tolle Ideen ein Team entwickeln könne. Scrum werde auf diese Art missbraucht, und die kreative Performance von Teams werde damit kaputtgemacht.
Anfängerteam auf Augenhöhe coachen
Der Themengeberin geht es in einem hypothetischen Fall darum, wie man ein angenomenes Scrum-Anfängerteam begleiten kann, ohne zu "drängend" zu wirken, dem Team eventuell zu viel abzuverlangen ("Liefert etwas ab der ersten Woche" - dieses Thema war bereits Gegenstand vorausgegangener Lean Coffees), zu sehr ein Gefälle von Wissen oder Erfahrung sichtbar werden zu lassen.
"Allwissende" Coaches ecken oft an
In einem Kollegengespräch der Themengeberin mit jemand Drittem kam zur Sprache, dass man auf diese Weise schnell als ein Coach wirken kann, der mit seinem Wissen das Team "überrollt" und als "allwissend" auftritt, was von einigen Kunden nicht geschätzt werde.
Komplexität verringern, Erwartungshaltung klären
Ein Gast versucht, die Komplexität herunterzubrechen und agile Spiele zu spielen, um das Team sich Themen nähern zu lassen. Er versucht, Situationen in simpler Form darzustellen, um immer wieder den nächsten Schritt zu gehen. Ein anderer Gast fragt seinen Kunden, was sein Ziel sei, was er erreichen solle, er fragt das Team nach seiner Erwartungshaltung: "Was wollen wir gemeinsam erreichen?"
Die Angst nehmen
Ein Silberrücken zieht den Vergleich zum Schwimmkurs: Die Angst vorm Wasser nehmen. In Unternehmen sei häufig "eine Management-Mode nach der anderen durchgegangen", man könne in dem Tenor sprechen: "Wir bauen jetzt was und fangen schon mal an..." Es sei wichtig, den Teams die Angst zu nehmen, die eigene Leistungsfähigkeit der Einzelnen sichtbar zu machen, Lust auf die gemeinsame Arbeit zu machen. Die Mitglieder der Teams könnten zuerst einmal "die Füße ins Wasser stecken", um bei dem Bild des Schwimmkurses zu bleiben.
Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Teammitglieder zeigen
Häufig wissen die Menschen, was sie tun, trauen sich nur nicht, so seine Erfahrung. Verstärkung im Team: "Du darfst das ausprobieren - was brauchst du von mir, um das auszuprobieren?" Wenn man sich nicht sicher über die Wirkung sei, könne man den "blast radius" (O-Ton) zunächst kleiner machen (d. h. die Auswirkungen begrenzen). Man könne auch den Wertstrom rückwärts aufbauen und fragen: "Wie gut kennen wir uns bei den einzelnen Schritten aus? Wie können wir uns ausbilden, wie organisieren?"
Miniprojekt als Simulation von Scrum
Ein Teilnehmer hatte im Rahmen einer Simulation mit seinem Team ein Miniprodukt definiert, und es wurden alle nötigen Rollen vergeben. Mit Lego Architect sollte ein Boot gebaut werden. Anschließend hieß es: "Lass mal durchspielen...". In insgesamt fünf Iterationen wurde dieses Miniprojekt zwei Tage lang durchgespielt. Das Team hatte das Glück, sich dafür die Zeit nehmen zu können/dürfen...
Wir sind agile…
Der Themengeber fragt uns, wie man "diesem Blödsinn den Garaus machen" könne, dass alles und jedes agil sei, man aber keine Standards brauche (und weitere gängige Scheinwahrheiten)? Er möchte wissen, wo die betreffenden Menschen / Management-Ebenen / ... "sich das hersaugen". Er kontert dann gern mit dem Agilen Manifest, und seine Gesprächsgegenüber behaupteten stets, sie hätten es gelesen, wenn er danach frage.
Ein Gast dazu: "Ingenieure haben nur Standards, andere arbeiten nach gar keinen... beim Automobilbau kann man nicht so viel iterieren wie z. b. in der Softwareentwicklung" (da zu teuer - die Red.). Er ist überzeugt: "Sobald es um kreative Arbeit geht, muss man vorsichtig mit Standards sein, jeder Standard reduziert kreatives Potential."
Wir beleuchten das Verständnis von "Standard". Ein Silberrücken aus dem Bereich Lean Management beschreibt Standards gemäß einer Sicht aus der Literatur als „gut bestätigte Hypothesen von Gelingensbedingungen“, also treffe diese Definition auch auf Scrum zu. Auch unser Kreativitätsverständnis, so dieser Gast, sei wahrscheinlich unterschiedlich. Er habe in einer Funktion einmal zwei Tage lang Künstler in einem Künstleratelier, die von ihrer Arbeit leben, begleiten können. Die Arbeit als Künstler sei nicht so "anders" als andere Arbeit, wie wir uns das vermutlich vorstellten. Auch der Künstler habe Standards, sonst könne er nicht kreativ werden.
Kommentar eines weiteren Gastes: "Wenn man 'Standard' als engstirnig eingefahrene fixe Beschreibung auffasst, ist alles auf der rechten Seite des Agilen Manifests als das pure Böse definiert (das darf’s alles gar nicht geben)." Ein weiterer Kommentar definiert Standard als das gemeinsame Verständnis darüber, wie wir die Arbeit durchführen, es handele sich um eine 80%ige Einigung, diese sei die Ausgangslage für weitere Verbesserungen. Randnotiz aus der Gesprächsrunde: Auch die "Definition of Done" aus Scrum ist ein Standard.
Die Themen im Überblick (heute mal ganz schick...)
Literaturtipps
https://www.teamworkblog.de/2022/08/was-macht-ein-agile-coach-definitionen_22.html
https://t2informatik.de/blog/scrum-master-und-agile-coach-im-vergleich/
https://blog.agendashift.com/2019/05/13/needs-based-outcome-oriented-continuous-open/
https://cdi.digital/key-value-indicator/
Buchtipp für Manager: Raise the Bar: Zero to 1 Billion: Combining Lean and Digital for People-Centric, Sustainable Growth, https://www.amazon.de/Raise-Bar-Combining-People-Centric-Sustainable/dp/2958357007/
https://t2informatik.de/blog/humor-im-projekt/
https://www.agendashift.com/books/right-to-left
https://www.agendashift.com/books/agendashift-2nd-edition
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