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Scrum in Healthcare - Agilität im Gesundheitswesen (Quellen)

"Scrum ist doch nur was für die IT", "Lean Thinking" ist nur etwas für die Produktion", "Wir bauen keine Autos, wir haben es mit Menschen zu tun". Das sind häufig genannte Kritikpunkte, wenn wir versuchen, agile Teams außerhalb von IT oder einer Fabrik aufzubauen. Aber die Prinzipien hinter Scrum und Lean Thinking sind universell. Sie funktionieren auch im Gesundheitswesen. An dieser Stelle möchte ich auf ausgewählte Quellen hinweisen.

Bücher zu Agilität im Gesundheitswesen

Die Praktiker:innen: John Toussaint, Kim Barnas und Mark Graban und Lean Healthcare

Ich habe meinen Einstieg über das Buch "Lean Hospitals" von Mark Graban gefunden. /1/ Dazu gibt es die Kurzversion für Führungskräfte. /2/ Mark kam aus der Automobilproduktion und hatte schon einen Bezug zu W. E. Deming und Lean Thinking bevor er zu ValuMetrix Services wechselte. 

In Marks Bücher lernte ich die Geschichte von verschiedenen Krankenhäusern kennen. Darunter war die Geschichte von den Veränderungen Appleton Medical Center (heute ThedaCare). Dort arbeiteten John Toussaint (ärztlicher Direktor) und Kim Barnas (Klinikleitung). Beide haben nach ihrem Ausscheiden aus der Klinik die gemeinnützige Beratungsfirma Catalysis gegründet, um ihr Wissen an andere Player im Gesundheitswesen weiterzugeben. Beide haben ihre Erfahrungen in Büchern festgehalten. /3, 4, 5, 6/. Für die Praktiker:innen ist vielleicht der Podcast von Catalysis mit Gesprächen über verschiedene Lean-Projekte interessant.

Lean Thinking wird meist nur mit Qualitäts- oder Effizienzinitiativen verbunden. Lean Thinking ist aber ein breiteres Managementsystem, das sich am Wohl aller orientiert und kontinuierlich alle Arbeitsbereiche auf Basis von Daten verbessert. Cindy Jimmerson berichtet von Verbesserungen auf einer Intensivstation nach Training in Lean Techniken. /7/

Der Ausbilder: Patrick Graupp und Training Within Industry

Was wir heute mit Lean Thinking verbinden, begann als Ausbildungsprogramm im Zweiten Weltkrieg in den USA: Training within Idustry. Mit Hilfe der Trainings aus dem TWI-Programm konnten mind. 1,7 Mio. Meister und Vorarbeiter neue Mitarbeiter:innen anlernen und Konflikte proaktiv vermeiden. Sie haben ihnen beigebracht, wie man Probleme angeht und Abläufe kontinuierlich verbessert.

Patrick Graupp hat mit anderen Autoren zwei Praxisbücher zur systematischen Ausbildung im Krankenhaus entwickelt. /8, 9/ Dort gibt es einige Beispiele. In einem weiteren Buch beschreibt er für einen größeren Kreis, wie man ein funktionierendes Managementsystem aufbaut. /10/ Die Leser:innen, die meinen, das gelte nur für die Vereinigten Staaten, seien daran erinnert, dass der Anlernanteil von TWI nach 1945 in die westdeutsche Meisterausbildung einfloss.

Der Wertschätzende: David Cooperrider und Appreciative Inquiry

David Cooperrider hat Anfang der 1980er-Jahre Erfolgsfaktoren in der Ausbildung von Ärzten untersucht. Dabei hat er sich auf Dinge konzentriert, die zu wertschätzen sind. Organisationen sind für Cooperrider keine Maschinen, die kaputt sind oder Probleme haben. Stattdessen hat er einen Ansatz für eine wertschätzende Organisationsentwicklung erarbeitet, Appreciative Inquiry. /11, 12/ AI ist eine Großgruppenmethode mit der Stärken entdeckt und eine positive Zukunft formuliert wird.

Die Agilen: Scrum Inc.

Ein großes Krankenhaus hat unsere Kollegen von der Scrum Inc. gebeten, ihnen zu helfen, die Abläufe im OP-Bereich zu verbessern. Im Artikel Scrum in Healthcare berichtet Kevin Ball, wie es ein interdisziplinäres Team mit Hilfe von Scrum geschafft, die Reinigungszeiten nach einer OP von 60 auf 20 Minuten zu verkürzen. /13/ Das war deshalb ein großer Erfolg, weil das Krankenhaus so mehr Patient:innen operieren kann.

Aber machen das die Ärzte mit?

Kim Barnas schreibt in Beyond Heroes: "Ärzte sind in der Regel skeptisch, veränderungsresistent und fühlen sich nur mit Herangehensweisen sicher, die sie im Laufe ihrer Berufsausbildung gelernt haben." /4, Kap. 12/ Man darf also nicht erwarten, dass gleich alle Hurra rufen, wenn man mit neuen Methoden um die Ecke kommt. Aber: Ärzte freuen sich über die Ergebnisse, weil ihnen ihre Patienten wichtig sind. Gute Ergebnisse sind der Schlüssel zur Akzeptanz.

Bob Emiliani hat sich tiefergehend mit dem Verhalten von Führungskräften beschäftigt. Er schreibt, dass klassische Führungskräfte eine Reihe von Vorannahmen haben, die einer kontinuierlichen Verbesserung eines Arbeitssystems im Wege stehen. Zudem ist es in Führungskreisen sehr schwierig, aus dem alten Führungssystem herauszukommen. /14/

Der Stabilisator: Atul Gawande und die Checklisten

Atul Gawande ist der Frage nachgegangen, wie man die Sicherheit für Patienten in OPs erhöhen kann. Dabei ist er auf eine unerwartete Lösung gestoßen, Checklisten. Seine Lernerfahrungen hat er zunächst in einem Artikel für den New Yorker und später in einem eigenen Buch zusammengefasst. /15, 16/

Anmerkungen

  • /1/ Graban, Mark: Lean Hospitals : Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement, Boca Raton, Fla: CRC Press, 2016.
  • /2/ Graban, Mark ; Swartz, Joseph E.: The Executive Guide to Healthcare Kaizen : Leadership for a Continuously Learning and Improving Organization. Boca Raton, Fla: CRC Press, 2017.
  • /3/ Toussaint, John ; Gerard, Roger: On the Mend : Revolutionizing Healthcare to Save Lives and Transform the Industry. NC: Lean Enterprise Institute, 2010.
  • /4/ Barnas, Kim: Beyond Heroes : A Lean Management System for Healthcare. Appleton, WI, USA: ThedaCare Center for Healthcare Value, 2014.
  • /5/ Toussaint, John ; Adams, Emily: Management on the Mend : The Healthcare Executive Guide to System Transformation. Appleton, WI, USA: ThedaCare Center for Healthcare Value, 2015.
  • /6/ Toussaint, John ; Barnas, Kim: Becoming the Change: Leadership Behavior Strategies for Continuous Improvement in Healthcare. Madison: McGraw Hill Professional, 2020.
  • /7/Jimmerson, Cindy, Dorothy Weber, and Durward K. Sobek II. "Reducing waste and errors: piloting lean principles at Intermountain Healthcare." The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety 31.5 (2005): 249-257.
  • /8/ Graupp, Patrick ; Purrier, Martha: Getting to Standard Work in Health Care : Using TWI to Create a Foundation for Quality Care. Boca Raton, Fla: CRC Press, 2013.
  • /9/ Graupp, Patrick ; Wrona, Robert J.: Implementing TWI : Creating and Managing a Skills-Based Culture. Boca Raton, Fla: CRC Press, 2018.#
  • /10/ Graupp, Patrick ; Steward, Skip ; Parsons, Brad: Creating an Effective Management System: Integrating Policy Deployment, TWI, and Kata. Boca Raton, Fla: CRC Press, 2019. 
  • /11/ Cooperrider, David L., and Diana Whitney. "A positive revolution in change: Appreciative inquiry." Public administration and public policy 87 (2001): 611-630.
  • /12/ Cooperrider, David ; Whitney, Diana D.: Appreciative Inquiry : A Positive Revolution in Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2005.
  • /13/ Kevin Ball: Scrum in Healthcare: Operating Room Process Improvements Lead to Better Outcomes for Patients and More Revenue for Providers, Blog der Firma Scrum Inc., erschienen am 22.06.2020, abrufbar unter https://www.scruminc.com/scrum-in-healthcare/
  • /14/ Emiliani, Bob: The Triumph of Classical Management Over Lean Management: How Tradition Prevails and What to Do About It. South Kingstown, Rhode Island, USA: Cubic, LLC, 2018.
  • /15/ Gawande, Atul. "Cowboys and pit crews." The New Yorker 26 (2011)., abrufbar unter https://www.newyorker.com/news/news-desk/cowboys-and-pit-crews 
  • /16/ Gawande, Atul: The Checklist Manifesto : How to Get Things Right. : Profile, 2011., deutsche Ausgabe: Gawande, Atul: Checklist-Strategie : wie Sie die Dinge in den Griff bekommen. M: btb Verlag, 2013.


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