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Möglichkeiten für Innovation schaffen! (2/2)

Innovationsfähigkeit ist weniger eine Kompetenz- als vielmehr eine Kulturfrage. Ein paar Gedanken zu Produktinnovation und organisatorischer Erneuerung. (Der zweite und letzte Teil.)

Das Branchenmagazin "Buchreport" interviewte mich kürzlich zum Thema Innovation und Organisation./1/ Hier ein paar der etwas allgemeiner gefassten Antworten zu diesem aus meiner Sicht sehr sehr wichtigen Thema. (Der erste Teil des Interviews erschien gestern, hier im Blog, am 15.10.2019.)

Buchreport: Konzentrieren wir uns also auf falsche Dinge und unterlassen wichtige andere Schritte?

Edgar: Das können wir, denke ich, tatsächlich sehr oft beobachten. Management, Teams und deren Mitglieder haben sich eben nicht nur darum zu kümmern, die Dinge richtig, effizient und gut zu tun, sinnbildlich also die Hühner einzufangen, zum Beispiel also dafür zu sorgen, dass auch weiterhin möglichst gute Produkte rechtzeitig und kosten- und renditeoptimiert produziert und vermarktet werden. Es geht gleichzeitig immer auch darum, den Tunnelblick zu weiten und darüber zu entscheiden, was effektiv ist. Was also die richtigen Dinge sind, die wir - hinsichtlich unserer längerfristigen Perspektive - im aktuellen Augenblick tun sollten. Ab und zu ist also auch ein Zaun zu bauen.

Wie gesagt, aus Sicht der Unternehmen wäre für mich effektiv, die Art und Weise, wie sie arbeiten, so anzupassen, dass sie eine innovative Weiterentwicklung ihrer Produkte oder ihrer Dienstleistungen ermöglichen. Sonst besteht eben schlicht die Gefahr, dass sie mit ihrem nicht weiterentwickelten, veralteten, also nicht mehr marktfähigen Angebot schrumpfen oder gar aussterben. Effizienzoptimiert zwar. Aber eben: Ausgestorben.

In diesem Zusammenhang möchte ich zwei mir besonders wichtige Punkte noch einmal hervorheben:
  1. Innovation ist eine Aufgabe, die ZUSÄTZLICH zur effizienten Abarbeitung der Routinen erfolgen muss.
  2. Innovation ist in erster Linie eben gerade NICHT eine Frage des Know-Hows, genialer Einfälle Einzelner oder gar harter Arbeit, auch wenn es sicherlich helfen dürfte, ein paar inhaltliche Experten an Bord zu haben. Innovation ist eine strukturelle, eine organisatorische Aufgabe und eine Kulturfrage.
Also: Erkennen wir als Team, Organisation, Unternehmen, Branche oder Wirtschaft, dass Erneuerung eine gemeinschaftliche Aufgabe für alle ist, die sich nicht delegieren lässt? Schon gar nicht an einen einzelnen genialen, kreativen, innovativen Menschen (z.B. einen Abteilungsleiter "Produktinnovation"), der alleine mit einsamen Entscheidungen das große Problem für uns löst? Und: Sind wir in der Lage, unsere Zusammenarbeit so zu gestalten, dass echte Innovationen stattfinden können?

Was könnten Unternehmen umgekehrt gefragt, tun, um ihre Aufwände zu reduzieren? An welchen Stellen investieren sie vielleicht Aufwand in eine Qualität, die kein Kunde wertschätzt?

Wie gesagt: Ich halte uns alle in unseren Prozessen schon so weit optimiert, dass hier nicht mehr viel herauszuholen ist. Die Zitrone ist ausgepresst. Es würde mich sehr wundern, wenn sich hier der zukünftige Geschäftserfolg entscheidet. Ich behaupte sogar, dass der defizitorientierte Tunnelblick auf die Kosten- und Prozess-Optimierung davon ablenkt, endlich lösungs- und chancenorientiert neue, lukrative Ideen für aktuelle und natürlich auch zukünftige Märkte zu entwickeln. Es ist ein bisschen so, als stünden wir mit einem hochmotorisierten Auto im kilometerlangen Stadt-Stau. Wird dieses Problem mit einem noch effizienteren Lackierverfahren, einem noch besseren Equalizer im Soundsystem oder einem effizienteren Motor gelöst? Fraglich.

Ich würde mir zumindest wünschen, dass sich die Unternehmen auf ihren unternehmerischen Auftrag und ihre Kernkompetenzen besinnen. Dass sie sich fragen: Was können wir von davon nutzen, um auch zukünftig Kunden auf eine ähnlich erfolgreiche Art zufriedenzustellen, wie wir das auch in der Vergangenheit getan haben? Welche Produkte und Dienstleistungen können wir noch hinzuzufügen, um unseren (Kunden-) Auftrag zu erfüllen? Was das sein kann? Sehr viele unterschiedliche Dinge. Deshalb macht sicherlich Sinn, seine Kunden zu befragen und Dinge auszuprobieren. Um dann – Schritt für Schritt – die gefundenen Lösungen zu verbessern.

Und das alte Stammgeschäft?

Wer sich organisatorisch erneuern möchte, wird nie darum herumkommen, einstweilen noch die bestehenden Abläufe und Prozesse aufrechtzuerhalten. Schließlich lebt die Unternehmung noch davon. So ist das überall. Im Moment. Denn die Zeichen stehen an der Wand, dass sich in den allermeisten Branchen gerade viel ändert. Also sind alle Abläufe mit einer gewissen Dringlichkeit, am besten aber dennoch behutsam anzupassen - ich plädiere für Evolution statt für Revolution - und in eine neue, angestrebte Richtung zu verändern.

Oder man begibt sich gleich in völlig andere Geschäftsfelder, die vom bestehenden Geschäft abgekoppelt sind. Doch wo man sich auch immer als Unternehmen engagieren mag: Immer wird wichtig sein, sich entsprechende Strukturen zu geben, sich also auch organisatorisch so zu ändern, dass man diese Dinge auch machen kann: Produkte so zu entwickeln, dass man sie gewinnbringend verkaufen kann.

Welche Rolle spielt Technisierung aus Ihrer Sicht bei der Innovation?

Technisierung ist beim Thema Innovation zweifellos einer der entscheidenden Faktoren, allen voran natürlich das mobile Internet und die Smartphone-Technologie. Aber längst nicht nur, schließlich gibt es momentan auch in anderen Bereichen revolutionäre Entwicklungen, z.B. im 3D-Druck. Und natürlich steht bei all diesen technischen Entwicklungen die Frage im Vordergrund, was davon wie hilft, neue Produkte oder Services zu produzieren, Bestehendes zu verbessern und beides erfolgreich zu vermarkten. Abseits von dieser produktbezogenen Sicht aber finde ich die Fragen nach den organisatorischen, kulturellen Auswirkungen der Technisierung viel spannender. Und ehrlich gesagt auch – erst einmal – wichtiger.

Das heißt konkret?

Wir müssen die Frage nach der Wertschöpfung viel wichtiger nehmen als bisher. Ich behaupte sogar: Wir müssen alle lernen, sie uns überhaupt zu stellen. Und dann natürlich auch, sie gut zu beantworten: Was ist wichtig? Für den Kunden und für uns? Was wollen die Kunden? Was ist ihnen wirklich wichtig? Was wollen sie ganz generell? Und was wollen sie von uns als Lieferant? Was davon wollen sie jetzt, was in Zukunft? Vieviel sind sie dafür bereit zu zahlen? Können wir das liefern? Wollen wir das? Und falls ja: Wie?

Ich wundere mich darüber, dass dieser Aspekt nicht stärker diskutiert wird. Denn ich verorte hier die stärksten Schmerzen und Schwierigkeiten der Unternehmen. Technisches Know-How ist verhältnismäßig leicht aufgebaut oder eingekauft. Die Frage der Wertschöpfung ist dagegen im dynamischen, unsicheren Markt viel komplexer und schwieriger zu beantworten. Diese Antworten aber brauchen wir, um zu entscheiden, was wir tun.

Weil wir uns diese Fragen selten bis nie so gestellt haben, können wir das noch nicht gut. Denn bisher lief es eben genau anders herum: Unternehmen sagten dem Markt, den Käufern, was sie in welcher Form und zu welchem Preis konsumieren konnten. Dazu organisierten wir uns alle sehr hierarchisch und machtzentriert („Unsere Geschäftsführung, unser Genie.“). Und wir vertrauen auch heute noch organisatorisch darauf, dass diese hohen Gremien rechtzeitig die richtigen Entscheidungen treffen.

Heute aber sagt uns der Markt, was er will. Warum? Weil er es kann. Und weil er es die letzten Jahre gelernt hat. Unterstützt durch die Technik, die Transparenz und Vernetzung im Internet, durch die Digitalisierung. Dadurch können Kunden freier, unabhängiger Entscheidungen treffen. Sie finden in Eigeninitiative die für sie passenden Communities, Subkulturen, Plattformen, Lösungen und natürlich auch Anbieter.

Wenn es für mich etwas gibt, was aus den vergangenen zwanzig bis dreißig Jahren zu lernen ist, dann das: Es machen jene Firmen das Rennen, die ihre Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen und ihre Arbeitsweisen so gestalten – eben so organisieren –, dass sie Marktveränderungen und -bedürfnisse schnell antipizieren, also schnell erkennen, was ihre Zielgruppen wollen oder brauchen könnten, und das dann auch schnell und wenn nötig ohne Rücksicht auf bisher bestehende Spielregeln mit kalkuliertem Risiko umsetzen.  

Und ja, natürlich spielt auch die Frage der Finanzierung eine gewisse Rolle. Für mich aber steht fest: Im Grunde ist die Organisationsform das Erfolgsgeheimnis von jenen Firmen, die heute das Rennen machen und ja fast unbemerkt zu sehr wichtigen Playern und sogar zu systemkritischen Anbietern in so vielen Bereichen wurden und werden. Über eine solche flexiblere, wertschöpfungsorientiertere, wirklich marktorientiertere Organisationsform können wir alle weiterhin erfolgreich wirtschaften. Wenn wir uns trauen. Und zuvor natürlivh verstehen, was um uns herum geschieht.

Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen und weltwirtschaftlichen Entwicklungen und der allgemeinen Prognosen ist sicher nicht vermessen zu sagen: Je früher und schneller wir einen solchen breiten kulturellen organisatorischen Wandel anstoßen, desto besser wird es für uns alle sein.


Den ersten Teil des Interviews findet ihr hier


Hier finden Sie alle Artikel von Edgar Rodehack.


Anmerkungen & Literatur

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