Schwimmen zwei junge Fische des Weges und treffen zufällig einen älteren Fisch, der in die Gegenrichtung unterwegs ist. Er nickt ihnen zu und sagt: „Morgen, Jungs. Wie ist das Wasser?“ Die zwei jungen Fische schwimmen eine Weile weiter, und schließlich wirft der eine dem anderen einen Blick zu und sagt: „Was zum Teufel ist Wasser?“
Mit dieser „didaktischen Parabel“ leitete David Foster Wallace einen Festvortrag vor der Abschlussklasse des Kenyon College im Jahr 2005 ein. /1/ Die Geschichte handelt von der Relativität des Absoluten. Wenn ein Fisch erfährt, dass sein Lebensraum nur einer unter verschiedenen ist – dass Wasser deshalb „nur Wasser“ ist und nicht „die Welt“ und dass es auch Lebensräume wie Luft oder Erde gibt -, dann schwindet mit der vorherigen Selbstverständlichkeit auch die Unmittelbarkeit des Selbstgefühls. An die Stelle von Sicherheit – des unhinterfragten In-der-Welt-Seins - tritt: der Zufall, die Kontingenz.
Das ist ein sehr aktuelles Thema. Aber bevor ich Überlegungen in Bezug auf die Unternehmen und Organisationen und Agilität anstelle, möchte ich es mit einer persönlichen Geschichte illustrieren.
Ich sehe auf dem rechten Auge sehr schlecht, so minus 7,5 Dioptrien. Das linke Auge ist normal. Der große Unterschied der Sehstärken hat bewirkt, dass sich zwischen beiden Augen eine „Arbeitsteilung“ ergeben hat: das linke Auge schaut in die Weite, mit dem rechten Auge lese ich und verrichte Bildschirmarbeit. Das ist seit frühester Kindheit so.
Das wusste ich aber nie. Als Kind und Jugendlicher war das einfach normal für mich. Ich hatte keine Ahnung, dass andere Menschen zwei Augen haben, die sich gleichzeitig auf denselben Punkt einstellen. Erst mit 18, als ich die Führerscheinprüfung machen wollte und dadurch ein Sehgutachten brauchte, stellte man diese Besonderheit bei mir fest.
Obwohl mir unbekannt, hatte dieses kleine Handicap aber Folgen. Ich sah nicht räumlich und deshalb konnte ich nicht zielen. Wenn ich jemandem etwas zuwarf oder wenn ich mit dem Ball auf den Basketballkorb zielte oder wenn ich beim Fußball einen Pass machen wollte – fast immer ging der Ball daneben. Wenn unsere Klasse (ich war auf reinen Jungenschulen, die gab es damals noch) sich in zwei Sportmannschaften aufteilte, wollte keine Mannschaft mich so richtig dabeihaben. Ich galt als „ungeschickt“, und der Lehrer ermahnte mich regelmäßig, „mehr bei der Sache zu sein“.
Als ich dann 18 war, hatte die neue Erkenntnis zwei Folgen. Eine betraf Gegenwart und Zukunft: Ich erhielt einen Eintrag in den Führerschein, dass ich nicht schneller als 120 km/h fahren dürfe. Und ich wusste, dass ich dieses Defizit (so wenig bedeutend es eigentlich war) nie würde ausgleichen können: die Zukunft als Reich der unbegrenzten Möglichkeiten musste einen Kratzer hinnehmen.
Die stärkere Folge aber betraf die Vergangenheit. Eigentlich hätte ich mich ja entlastet fühlen können, dass meine Ungeschicktheit nicht mangelndem Leistungswillen entsprang, sondern unverschuldet war. Aber diese Entlastung trat nicht ein. Sondern im Gegenteil fühlte ich mich auf einmal als Opfer einer anonymen Ungerechtigkeit. Meine jahrelangen Anstrengungen, es doch noch einmal besser zu machen, entpuppten sich als sinnloser Kampf gegen Windmühlen. Die Reaktion von Sportlehrern und Klassenkameraden waren nicht mehr nachvollziehbare Ungeduld, mit der ich mich gegen mich selbst einverstanden erklären konnte. Sondern sie erschienen plötzlich als gefühllose egoistische Ignoranz gegenüber einem Handicap.
Worauf es mir ankommt mit dieser Geschichte: Wenn wir erfahren, dass wir ja nur „im Wasser leben“, so erscheint dieser Zuwachs an Wissen nicht unmittelbar als gewonnener Reichtum. Sondern oft ganz im Gegenteil als Verlust. Und auch nicht als Zunahme an Einflussmöglichkeiten, sondern als ihre Einschränkung. Dies auch als Warnung, dass man den Satz „Jede Niederlage ist eine Chance“ nicht zu platt verstehen darf.
Auch Teams und Unternehmen haben ihre unhinterfragten Gewissheiten, die sich plötzlich als Illusion entpuppen können. Dass Immobilienpreise immer steigen. Dass Lohnzurückhaltung der Arbeitnehmer die Stellung eines Landes im globalen Wettbewerb auch langfristig stärkt. Dass deutsche Ingenieurskunst immer einen Vorsprung in der Produktentwicklung sichert. Dass es Rezepte gibt à la Lean Startup, die das Risiko des Scheiterns vermindern. Dass Führungskräfte dafür zuständig sind, Strategien zu entwickeln und ihre Umsetzung in der Organisation zu verankern. – Und noch ein paar Dutzend mehr.
Jeder dieser „blinden Flecke“ hat natürlich zur Folge, dass Ressourcen (Menschen, Geld, Zeit) falsch investiert und damit verschwendet werden. Bis dahin, dass das existenzielle Risiko einer Unternehmensinsolvenz zunimmt. Also müsste eigentlich jedes Unternehmen ein Interesse daran haben, die eigenen Glaubenssätze ständig zu hinterfragen und sich selbst auf die Schliche zu kommen. Was können sie dafür tun?
Mir fallen drei Ansätze dazu ein:
Ich lese zum Beispiel gerade das Buch „Die Organisation des Wissens“ der beiden Japaner Nonake und Takeuchi zum wiederholten Mal /3/ und bin erstaunt, wie viel ich dort über meine kulturellen blinden Flecken erfahre.
Warum tun nur wenige Organisationen das? Warum scheuen sie die systematische Suche nach den eigenen fehlerhaften Grundüberzeugungen?
Zum einen gibt es natürlich die wohl mehr unbewusste Befürchtung, was da rauskommen könnte. Noch einmal zum physikalischen Beispiel: Laut aktuellen Schätzungen sollen 95,1% der Gesamtenergie des Weltalls aus Schwarzer Materie und Energie bestehen und nur 4,9% aus der uns bisher allein bekannten wahrnehmbaren Materie und Energie.
Vielleicht ist es bei uns – bei uns Einzelmenschen und in unseren Organisationen – ja ähnlich? Vielleicht denken, fühlen und handeln wir ja zu 95% aufgrund der Dunklen Materie in uns, also der uns selbstverständlichen Fehlvorstellungen? Wäre das nicht furchtbar? Wollen wir das wirklich wissen? Ist es das Risiko wert?
Anders herum gefragt: Was treibt uns Menschen, es dann doch ab und zu wissen zu wollen? So dass wir doch etwas zu gewinnen hätten?
Mir fällt nichts anderes ein als die Neugier. Und zwar die Neugier auf den anderen Menschen. Bei jeder neugierigen Begegnung mit jemand anderem, bei dem ich zu ergründen suche „Wie tickt der denn?“ – erfahre ich mindestens genauso viel über mich wie über ihn.
Voraussetzung dafür ist, dass ich es ohne Hintergedanken auf Profitmöglichkeiten tue (auch nicht, um „symbolisches Kapital“ anzuhäufen). Wenn ich jemanden anderes erkunde, um ihn besser manipulieren zu können (also sein Profil erstelle zwecks passgenauer Werbebotschaften), werde ich nichts Wertvolles erfahren. Nur wenn ich es zweckfrei tue, mit Empathie auf Augenhöhe, bar auch jedes Mitleids – also in jener Haltung, wie sie Rosenberg in der „Gewaltfreien Kommunikation“ beschreibt -, wird mir jeder Andere ein potenzieller Spiegel meines Selbst.
Na, jetzt habe ich doch noch die Kurve zum heutigen Datum gekriegt. Frohe Weihnachten!
Wenn das Selbstverständliche fremd wird
Mit dieser „didaktischen Parabel“ leitete David Foster Wallace einen Festvortrag vor der Abschlussklasse des Kenyon College im Jahr 2005 ein. /1/ Die Geschichte handelt von der Relativität des Absoluten. Wenn ein Fisch erfährt, dass sein Lebensraum nur einer unter verschiedenen ist – dass Wasser deshalb „nur Wasser“ ist und nicht „die Welt“ und dass es auch Lebensräume wie Luft oder Erde gibt -, dann schwindet mit der vorherigen Selbstverständlichkeit auch die Unmittelbarkeit des Selbstgefühls. An die Stelle von Sicherheit – des unhinterfragten In-der-Welt-Seins - tritt: der Zufall, die Kontingenz.
Das ist ein sehr aktuelles Thema. Aber bevor ich Überlegungen in Bezug auf die Unternehmen und Organisationen und Agilität anstelle, möchte ich es mit einer persönlichen Geschichte illustrieren.
Ein persönliches Beispiel
Ich sehe auf dem rechten Auge sehr schlecht, so minus 7,5 Dioptrien. Das linke Auge ist normal. Der große Unterschied der Sehstärken hat bewirkt, dass sich zwischen beiden Augen eine „Arbeitsteilung“ ergeben hat: das linke Auge schaut in die Weite, mit dem rechten Auge lese ich und verrichte Bildschirmarbeit. Das ist seit frühester Kindheit so.
Das wusste ich aber nie. Als Kind und Jugendlicher war das einfach normal für mich. Ich hatte keine Ahnung, dass andere Menschen zwei Augen haben, die sich gleichzeitig auf denselben Punkt einstellen. Erst mit 18, als ich die Führerscheinprüfung machen wollte und dadurch ein Sehgutachten brauchte, stellte man diese Besonderheit bei mir fest.
Obwohl mir unbekannt, hatte dieses kleine Handicap aber Folgen. Ich sah nicht räumlich und deshalb konnte ich nicht zielen. Wenn ich jemandem etwas zuwarf oder wenn ich mit dem Ball auf den Basketballkorb zielte oder wenn ich beim Fußball einen Pass machen wollte – fast immer ging der Ball daneben. Wenn unsere Klasse (ich war auf reinen Jungenschulen, die gab es damals noch) sich in zwei Sportmannschaften aufteilte, wollte keine Mannschaft mich so richtig dabeihaben. Ich galt als „ungeschickt“, und der Lehrer ermahnte mich regelmäßig, „mehr bei der Sache zu sein“.
Als ich dann 18 war, hatte die neue Erkenntnis zwei Folgen. Eine betraf Gegenwart und Zukunft: Ich erhielt einen Eintrag in den Führerschein, dass ich nicht schneller als 120 km/h fahren dürfe. Und ich wusste, dass ich dieses Defizit (so wenig bedeutend es eigentlich war) nie würde ausgleichen können: die Zukunft als Reich der unbegrenzten Möglichkeiten musste einen Kratzer hinnehmen.
Die stärkere Folge aber betraf die Vergangenheit. Eigentlich hätte ich mich ja entlastet fühlen können, dass meine Ungeschicktheit nicht mangelndem Leistungswillen entsprang, sondern unverschuldet war. Aber diese Entlastung trat nicht ein. Sondern im Gegenteil fühlte ich mich auf einmal als Opfer einer anonymen Ungerechtigkeit. Meine jahrelangen Anstrengungen, es doch noch einmal besser zu machen, entpuppten sich als sinnloser Kampf gegen Windmühlen. Die Reaktion von Sportlehrern und Klassenkameraden waren nicht mehr nachvollziehbare Ungeduld, mit der ich mich gegen mich selbst einverstanden erklären konnte. Sondern sie erschienen plötzlich als gefühllose egoistische Ignoranz gegenüber einem Handicap.
Worauf es mir ankommt mit dieser Geschichte: Wenn wir erfahren, dass wir ja nur „im Wasser leben“, so erscheint dieser Zuwachs an Wissen nicht unmittelbar als gewonnener Reichtum. Sondern oft ganz im Gegenteil als Verlust. Und auch nicht als Zunahme an Einflussmöglichkeiten, sondern als ihre Einschränkung. Dies auch als Warnung, dass man den Satz „Jede Niederlage ist eine Chance“ nicht zu platt verstehen darf.
Was können Organisationen tun?
Auch Teams und Unternehmen haben ihre unhinterfragten Gewissheiten, die sich plötzlich als Illusion entpuppen können. Dass Immobilienpreise immer steigen. Dass Lohnzurückhaltung der Arbeitnehmer die Stellung eines Landes im globalen Wettbewerb auch langfristig stärkt. Dass deutsche Ingenieurskunst immer einen Vorsprung in der Produktentwicklung sichert. Dass es Rezepte gibt à la Lean Startup, die das Risiko des Scheiterns vermindern. Dass Führungskräfte dafür zuständig sind, Strategien zu entwickeln und ihre Umsetzung in der Organisation zu verankern. – Und noch ein paar Dutzend mehr.
Jeder dieser „blinden Flecke“ hat natürlich zur Folge, dass Ressourcen (Menschen, Geld, Zeit) falsch investiert und damit verschwendet werden. Bis dahin, dass das existenzielle Risiko einer Unternehmensinsolvenz zunimmt. Also müsste eigentlich jedes Unternehmen ein Interesse daran haben, die eigenen Glaubenssätze ständig zu hinterfragen und sich selbst auf die Schliche zu kommen. Was können sie dafür tun?
Mir fallen drei Ansätze dazu ein:
- Empirisch arbeiten. Messen. Welche Resultate erwarte ich von meinen Aktionen? Und wenn die Resultate nicht eintreten: Woran liegt’s? Vielleicht an einem falschen Paradigma?
Vielleicht kennt ihr, liebe Leser, das Phänomen der „Dunklen Materie und Energie“. Diesem Phänomen sind Astrophysiker auf die Spur gekommen, weil die Drehbewegungen der Galaxien im Universum nicht denen entsprechen, die man aufgrund der bekannten physikalischen Gesetze erwarten würde. So ist man durch Messungen darauf gestoßen worden, dass unsere Grundvorstellungen von der Welt offenbar nicht zutreffen. - Schwarmintelligenz mobilisieren. Je mehr die Führungskräfte in Unternehmen einsame Entscheidungsträger darstellen, je weniger sie auf den 360°-Blick aller Mitarbeiter ihrer Organisation vertrauen und sich kritisches Feedback holen – um so größer die Wahrscheinlichkeit, dass sie Opfer ihrer eigenen blinden Flecken werden.
- Fremde Kulturen studieren. Damit meine ich systematisch Vertreter von Gruppen befragen, die außerhalb unserer eigenen Sphäre leben. Vertreter des anderen Geschlechts, anderer sozialer Schichten, anderer Religionen und Glaubensrichtungen, anderer Länder und Kontinente.
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| Dunkle Materie: der Halo zeigt die berechnete Verteilung von Dunkler Materie in unserer Milchstraße. Quelle: /2/ |
Ich lese zum Beispiel gerade das Buch „Die Organisation des Wissens“ der beiden Japaner Nonake und Takeuchi zum wiederholten Mal /3/ und bin erstaunt, wie viel ich dort über meine kulturellen blinden Flecken erfahre.
Vermeidungen
Warum tun nur wenige Organisationen das? Warum scheuen sie die systematische Suche nach den eigenen fehlerhaften Grundüberzeugungen?
Zum einen gibt es natürlich die wohl mehr unbewusste Befürchtung, was da rauskommen könnte. Noch einmal zum physikalischen Beispiel: Laut aktuellen Schätzungen sollen 95,1% der Gesamtenergie des Weltalls aus Schwarzer Materie und Energie bestehen und nur 4,9% aus der uns bisher allein bekannten wahrnehmbaren Materie und Energie.
Vielleicht ist es bei uns – bei uns Einzelmenschen und in unseren Organisationen – ja ähnlich? Vielleicht denken, fühlen und handeln wir ja zu 95% aufgrund der Dunklen Materie in uns, also der uns selbstverständlichen Fehlvorstellungen? Wäre das nicht furchtbar? Wollen wir das wirklich wissen? Ist es das Risiko wert?
Wissen jenseits allen Kapitals
Anders herum gefragt: Was treibt uns Menschen, es dann doch ab und zu wissen zu wollen? So dass wir doch etwas zu gewinnen hätten?
Mir fällt nichts anderes ein als die Neugier. Und zwar die Neugier auf den anderen Menschen. Bei jeder neugierigen Begegnung mit jemand anderem, bei dem ich zu ergründen suche „Wie tickt der denn?“ – erfahre ich mindestens genauso viel über mich wie über ihn.
Voraussetzung dafür ist, dass ich es ohne Hintergedanken auf Profitmöglichkeiten tue (auch nicht, um „symbolisches Kapital“ anzuhäufen). Wenn ich jemanden anderes erkunde, um ihn besser manipulieren zu können (also sein Profil erstelle zwecks passgenauer Werbebotschaften), werde ich nichts Wertvolles erfahren. Nur wenn ich es zweckfrei tue, mit Empathie auf Augenhöhe, bar auch jedes Mitleids – also in jener Haltung, wie sie Rosenberg in der „Gewaltfreien Kommunikation“ beschreibt -, wird mir jeder Andere ein potenzieller Spiegel meines Selbst.
Na, jetzt habe ich doch noch die Kurve zum heutigen Datum gekriegt. Frohe Weihnachten!
Anmerkungen
- /1/ David Foster Wallace: Der Spaß an der Sache: Alle Essays, Kiepenheuer & Witsch, 2018; Artikel „Das hier ist Wasser“, S. 1032 ff. (Englische Original-Audio-Version auf Youtube verfügbar)
- /2/ Bildquelle: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Artist's_impression_of_the_expected_dark_matter_distribution_around_the_Milky_Way.jpghttps://commons.wikimedia.org/wiki/File:Artist's_impression_of_the_expected_dark_matter_distribution_around_the_Milky_Way.jpg
- /3/ Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt, 2012.
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