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Projekt Agile Verwaltung (Teil 1): Gibt es dafür einen Bedarf?

Thomas Michl, der Herausgeber von "Tom’s Gedankenblog", hat die Idee publiziert: Wie wäre es, wenn mir mal eben die öffentliche Verwaltung agilisieren würden? /1/ Wir halten den Vorschlag von Tom grundsätzlich für eine gute Idee. Deshalb beteiligen wir vom Teamworkblog uns gerne an der Diskussion. Einige von uns haben selbst eine Lebensschleife in der öffentlichen Verwaltung gedreht. Aus dieser Zeit haben sich noch einige Ideen in unseren Köpfen eingenistet, die wir gerne wieder aus ihren Nischen herausholen möchten.

Braucht die öffentliche Verwaltung eine besondere Betrachtung?


Gibt es überhaupt Unterschiede zwischen öffentlichen Verwaltungen /2/ und Unternehmen der Privatwirtschaft? Ist davon auszugehen, dass es einen „besonderen Weg“ der Kommunalbehörden in Richtung Agilisierung geben muss?

Eines ist zumindest auffällig: In den beiden wichtigen Büchern, die in diesem Herbst zum Thema „Demokratisierung von Organisationen“ erschienen sind, und von denen eines sogar zum „Managementbuch des Jahres“ erkoren wurde, werden viele Beispiele von Unternehmen zitiert – kein einziges aus dem Öffentlichen Sektor. /3/ Dies liefert einen ersten Anhaltspunkt, dass die öffentliche Verwaltung einen besonderen Fall darstellt.

Ich versuche mal ein paar Thesen aus meiner eingeschränkten Erfahrung: /4/

  1. Der Handlungsspielraum einer Kommune ist begrenzt. Sie hat wenig Einfluss auf ihre Einnahmen. Während Unternehmen eine aktive Preispolitik betreiben können, haben deutsche Kommunen nur ein sehr eingeschränktes Steuerheberecht. Sie können im Wesentlichen die Hebesätze von Gewerbe- und Grundsteuer festlegen, aber keine Steuergestaltung betreiben oder gar eigene Steuern einführen. Im Unterschied z. B. zu Schweiz und USA. Eine Folge davon ist die chronische Unterfinanzierung großer Teile der kommunalen Gebietskörperschaften, allerdings regional sehr unterschiedlich verteilt.

  2. Auch die Aufgaben sind den Gemeinden zum großen Teil vorgeschrieben. Der Anteil der freiwilligen Selbstverwaltungsaufgaben geht gegenüber den übertragenen und den Pflichtaufgaben tendenziell zurück. Während ein Unternehmen unprofitable Bereiche einfach einstellen kann, darf eine Gemeinde nicht mal schnell die Meldebehörde schließen, weil sie zu viel kostet.

  3. Die Aufgabenstruktur der Gemeinden ist sehr kleinteilig. Ein Landratsamt mit 1.000 Mitarbeitern erbringt rund 300 – 400 verschiedene Leistungen („Produkte“), von Kfz-Zulassungen, Führerscheinummeldungen, Baugenehmigungen, Jagdscheinen bis zu Sprengstoffgutachten. Ein mittelständisches Unternehmen gleicher Größe produziert vielleicht zwei bis fünf Kernprodukte. Deshalb ist die Optimierung der kommunalen Prozesse besonders schwierig, die Softwarelandschaft extrem unübersichtlich (eine mittlere Behörde hat oft 100 – 150 ERP-Programme im Einsatz).

  4. Das Arbeitsrecht ist im öffentlichen Dienst ein anderes. Für die Mitarbeiter besteht ein besonderer Kündigungsschutz, die Einsortierung in Vergütungsgruppen ist stark reglementiert und ein Personalrat hat andere Rechte als ein Betriebsrat. Die obersten Führungen von Kommunalverwaltungen sehen das eher als Handicap an, weil z. B. Entlassungen von leistungsgeminderten oder sich leistungs-mindernden Mitarbeitern nicht einfach sind.

Am Montag: Gibt es eine besondere Verwaltungskultur?

Anmerkungen

/1/ https://tomsgedankenblog.wordpress.com/2015/10/14/gedankenblitz-selbstorganisation-und-partizipation-als-teil-einer-agilen-kommunalverwaltung/
/2/ Ich beziehe mich im Folgenden ausschließlich um kommunale Verwaltungen, also Gemeinden, Städte und Landkreise. Landes- und Bundesbehörden müssen zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal gesondert betrachtet werden.
/3/ Andreas Zeuch: Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten; Murmann Publishers, 2015, ISBN 978-3-86774-475-1;
Thomas Sattelberger, Isabell Welpe, Andreas Boes: Das demokratische Unternehmen. Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft, Haufe Gruppe, 2015. ISBN der Print-Ausgabe: 978-3-648-07434-3.
/4/ Ich war 13 Jahre lang, von 1995 bis 2008, Leiter des Sachgebiets „Organisation und Controlling“ eines Landratsamtes mittlerer Größe (1.050 Mitarbeiter). Daraus habe ich einige Einblicke in die Gedankenwelt der Verwaltungsmodernisierung gewonnen, insbesondere auch durch Besuch vieler Kongresse und Zusammenarbeit mit der KGSt. Aber der Erfahrungshorizont ist natürlich sehr eingeschränkt.

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