Veränderungen in Organisationen sind einfacher als ich ursprünglich dachte

Die erfahrenen Berater wissen es: So einfach lässt sich eine Kultur in einer Organisation nicht ändern. Craig Larmann ist da anderer Meinung. Er sagt: "You can change any organization in a second". Was meinte er damit?

Auf dem Scrum-Day 2014 in Böblingen hielt Craig Larmann die Abschlussrede. Craig hat sich viel mit Veränderungen in Organisationen beschäftigt. Zusammen mit Bas Vodde hat er zum Beispiel viel darüber geschrieben, wie man Scrum in großen Gruppen umsetzen kann.

Er hat seine Erfahrungen aus 20 Jahren in 4 Gesetzen (Larman's Laws of Organizational Behavior) zusammengefasst:

1. Jede Organisation ist unbewusst so optimiert, dass Veränderungen vermieden werden, die den Status Quo und das Machtgefüge der mittleren Führungsebene, der operativ verantwortlichen Manager und den von Spezialisten betreffen.
2. Als Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative im Wesentlichen darauf reduziert, die neuen Begriffe so umzudefinieren oder zu überladen, dass sie eigentlich den Status Quo widerspiegeln.
3. Als Folge von (1) wird jede Veränderung als "zu akademisch" oder "zu ideologisch" abgestempelt und es wird eine pragmatische Anpassung an die lokalen Gegebenheiten eingefordert. Dies ist eine Auswirkung der aktuellen Schwächen und des Status Quos der Manager und Spezialisten.
4. Die Kultur folgt der Struktur.

Ich finde diese Gesetze sehr gut nachvollziehbar. Wenn ich an manche Diskussion früher denke, führte sie letztendlich zu nichts. Wir lassen alles, wie es ist. Vielleicht wird es ja von allein besser.

Jetzt sagen Sie vielleicht: "Ja, das habe ich immer schon gewusst. Die Führungskräfte sind schuld, dass sich hier nichts ändert."

So einfach ist das nicht:

1. Statt auf die einzelnen Personen zu achten, sollten wir ab und zu Organisationen als stabile Systeme oder soziale Felder betrachten. Oft ändert sich das System oder Feld gar nicht, wenn man die Führungskräfte austauscht. Statt die Personen zu ändern, sollten wir überlegen, mit welchen Impulse wir auf das System einwirken können.
2. Die innere Haltung betrifft auch alle, die Veränderungen wollen.

Den zweiten Punkt, will ich noch etwas ausführen. Nehmen wir an, Sie wollen Scrum im Unternehmen einführen und reden mit Ihrem Chef. Da Sie selbst unsicher über das richtige Vorgehen sind, erhoffen Sie sich von Ihrem Chef eine Carte Blanche zur Umsetzung. Es passiert aber das Gegenteil, weil Ihr Chef sich auch nicht so gut mit Scrum auskennt. Er nimmt Ihre unbewussten Signale wahr und wird selbst unsicher: "Wir fangen besser vorsichtig an und schauen, ob nichts Schlimmes passiert." Beim nächsten Gegenwindstoß rudern alle schnell wieder zurück.

Gehen wir nochmal zurück zum ersten Gespräch mit dem Chef. Was ich von Peter gelernt habe, ist, an meiner inneren Haltung zu arbeiten. Welche Wirkung will ich bei meinem Chef erzielen? Kann ich dieser Wirkung ein Verb geben? Will ich informieren, zum Handeln auffordern, ermutigen?

Wenn ich als Zweifler komme, werde ich Zweifel wecken. Die Wirkung ist ganz anders, wenn Sie - ohne es auszusprechen - von sich denken, dass Sie der Arzt wären. Das ist die Diagnose - und das ist die Therapie. Sie treten ruhig auf und machen deutlich, dass Scrum der beste Weg ist. Sie brauchen sich auch nicht zu rechtfertigen. Mit Ihrem Zahnarzt werden Sie auch nicht diskutieren, dass die Kariesbehandlung ja so schmerzhaft sei und ob denn eine schöne Rückenmassage nicht auch helfen würde, oder?

Wenn Sie eine Veränderung wollen, müssen Sie Ihre Hausaufgaben machen und dann selbstsicher auftreten. Blicken Sie auch nicht auf die einzelne Person, sondern beobachten Sie das System und überlegen Sie sich, wo Sie ansetzen können (/1/). Dann bewegt sich wirklich etwas. Probieren Sie es aus.

Wolf hat übrigens in der Vorbesprechung zu diesem Beitrag den Systembegriff moniert. Seiner Ansicht nach, entstehe zu schnell der Eindruck, als Akteure seien wir nur Marionetten, die an den Systemfäden hingen. Dem widerspreche ich deutlich. Wir sind Akteure und können aktiv zum Wandel in Organisationen beitragen. Auch Dana Meadows sagt zum Ende ihres Buchs, dass eine systemische Sicht eine Ergänzung zu anderen Sichtweisen ist. Mein Punkt ist der folgende: Ohne Blick auf das System oder die Kräfte des Feldes, wird es sehr mühsam, etwas zu ändern, weil wir Stagnation oder Beharrlichkeit auf die einzelnen Personen zurückführen.

Um auf die Ausgangsfrage zurück zu kommen. Craig ist der Ansicht, dass wir zu viel Zeit damit vertun, uns zu rechtfertigen und einen sanften Einstieg in die Veränderung zu suchen. Seine Meinung ist, dass sich Dinge im Unternehmen sofort ändern, wenn ein Chef das auch will.

Anmerkungen

• /1/ Für den Einstieg in das Denken in Systemen ist das Buch von Dana Meadows sehr gut zu lesen /2/.
• /2/ Meadows, Donella H: Die Grenzen des Denkens : wie wir sie mit System erkennen und überwinden können. 1. Aufl.. : Oekom-Verlag, 2010.