Und wieder einmal kommen Sie frustriert aus einer Sitzung, die irgendwie aus dem Ruder lief. Eigentlich hatten doch alle Beteiligten vor der Sitzung den besten Willen bekundet. Doch statt sich über Wesentliches zu unterhalten hat man doch wieder nur Schuldzuweisungen ausgetauscht. Was ist da los? Was können Sie tun, um zukünftig solche Gesprächssituationen zu verhindern?
Können Sie sich noch erinnern, wie es war, als Sie als Kind von Ihren Eltern oder Lehrern zur Rede gestellt wurden? „Warum hast du das gemacht?!“ Ich weiß noch gut, wie das war: Nicht schön. Wie Sie sich in solchen Situationen aus der Affäre gezogen haben, bleibt Ihr Geheimnis. Vielleicht kommt Ihnen aber mein grundsätzliches Reaktionsrepertoire bekannt vor: Leugnen, Ausflüchte, Angriff. (Zugeben war nur im äußersten Notfall eine wirkliche Option.) Wussten Sie, dass kindliche Erlebnisse das erwachsene Handeln und Tun entscheidend prägen? Wie wir sprechen, denken und handeln, lernen wir indem wir beobachten, was unsere direkten Bezugspersonen tun. Wir ahmen nach, probieren aus und üben so lange „Erfolgsmuster“ ein bis sie automatisch oder zumindest fast automatisch ablaufen.
Die Warum-Frage gehört genauso zu diesen Automatismen wie die genannten Reaktionen darauf. Sie ist der Klassiker der Problemorientierung. Sie ist der Grund für all jene Gespräche, die latent aggressiv und alles andere als zielführend verlaufen. Die Frage nach dem Warum richtet den Fokus weg vom Ziel und hin auf die Vergangenheit (an der sich ja doch nichts mehr ändern lässt). Sie bringt die verantwortlichen Menschen sofort unter Rechtfertigungsdruck. Die Folge ist eine "chemische" Kettenreaktion, die ungute Gefühle und eingeübte Muster aktiviert. Und dies hüben wie drüben. Für alle Beteiligten bedeutet das dann viele negative Emotionen, Konzentration und Aufmerksamkeit und somit auch: Energieverbrauch. Die so verbratene Energie wäre in die Lösung eines Problems natürlich besser investiert. Zu all dem Übel führt die Warum-Frage auch noch die moralisch-ehtische Kategorie von „Schuld“ in das Gespräch ein, und die hat noch selten zu einer Lösung in Sachfragen beigetragen. /1/
Mit Glück wird so nur die Verständigung über wichtige anstehende Schritte verzögert. Üblicherweise sorgt die Warum-Frage aber dafür, dass die Teilnehmer sich auf Positionen zurückziehen statt sich über Interessen und den gemeinsamen Weg auszutauschen. Und das in der festen Überzeugung, Recht zu haben und es deshalb durchsetzen zu dürfen - notfalls auch mit der Brechstange. Wenn es soweit ist, befindet sich die Runde längst in einer Abwärtsspirale, die – wenn überhaupt - mit viel Mühe, großer Anstrengung und oft nur mit Hilfe eines externen Vermittlers (und viel Good Will von allen Beteiligten) gestoppt und in die richtigen Bahnen zurückgeführt werden kann.
Was können Sie tun, wenn Sie in solchen Situationen lösungsorientierter vorgehen wollen? Die Antwort ist einfach. Alles, was Sie brauchen, ist Aufmerksamkeit und ein gewisses Maß an Selbstdisziplin. Und natürlich auch ein bisschen Übung:
Statt Rechtfertigungen einzusammeln oder auszugeben, tun Sie kund, wie Sie die aktuelle Situation (jetzt!) beurteilen. Fragen Sie die Sitzungsteilnehmer nach ihrer Meinung dazu. Sagen Sie, was Sie persönlich im aktuellen Moment (jetzt!) als wichtig erachten, was die Situation jetzt (!) an Entscheidungen erfordert, und fragen Sie die Runde, ob sie das auch so sieht. Machen Sie konkrete Vorschläge, wie die nächsten Schritte aus Ihrer Sicht aussehen, und holen Sie sich in der Diskussion darüber das Commitment Ihrer Gesprächspartner. Der Trick dabei ist, dass Sie so immer wieder auf das gemeinsame Ziel und den damit verbundenen gemeinsamen Weg hinweisen. Sie richten so den Blick der Gruppe nach vorne und damit weg von Problemen in der Vergangenheit.
Das ist eine sehr elegante Möglichkeit, Warum-Frager sprachlich-emotional abzuholen und umzupolen. Anhören könnte sich das z.B. so: „Wie es dazu kommen konnte, ist eine Frage, die wir später unbedingt klären sollten. Unser gemeinsames Ziel ist jedoch zügig Folgendes zu erreichen. Ich schlage deshalb vor, erst einmal darüber zu sprechen, was jetzt zu tun ist. Die Schritte, die aus meiner Sicht dafür notwendig sind, sind..."
Je öfter Sie in dieser Art die Warum/Darum-Falle umgehen, desto mehr entwickeln Sie sich persönlich - und ganz sicher auch einige TeamkollegInnen - zu wahren Problemlösern.
/1/ Siehe hierzu den Artikel "Verantwortung übernehmen! Schuld- und Opferdenken"
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"Warum hast du das gemacht?!"
Können Sie sich noch erinnern, wie es war, als Sie als Kind von Ihren Eltern oder Lehrern zur Rede gestellt wurden? „Warum hast du das gemacht?!“ Ich weiß noch gut, wie das war: Nicht schön. Wie Sie sich in solchen Situationen aus der Affäre gezogen haben, bleibt Ihr Geheimnis. Vielleicht kommt Ihnen aber mein grundsätzliches Reaktionsrepertoire bekannt vor: Leugnen, Ausflüchte, Angriff. (Zugeben war nur im äußersten Notfall eine wirkliche Option.) Wussten Sie, dass kindliche Erlebnisse das erwachsene Handeln und Tun entscheidend prägen? Wie wir sprechen, denken und handeln, lernen wir indem wir beobachten, was unsere direkten Bezugspersonen tun. Wir ahmen nach, probieren aus und üben so lange „Erfolgsmuster“ ein bis sie automatisch oder zumindest fast automatisch ablaufen.
Let me introduce: Der Klassiker der Problemorientierung
Die Warum-Frage gehört genauso zu diesen Automatismen wie die genannten Reaktionen darauf. Sie ist der Klassiker der Problemorientierung. Sie ist der Grund für all jene Gespräche, die latent aggressiv und alles andere als zielführend verlaufen. Die Frage nach dem Warum richtet den Fokus weg vom Ziel und hin auf die Vergangenheit (an der sich ja doch nichts mehr ändern lässt). Sie bringt die verantwortlichen Menschen sofort unter Rechtfertigungsdruck. Die Folge ist eine "chemische" Kettenreaktion, die ungute Gefühle und eingeübte Muster aktiviert. Und dies hüben wie drüben. Für alle Beteiligten bedeutet das dann viele negative Emotionen, Konzentration und Aufmerksamkeit und somit auch: Energieverbrauch. Die so verbratene Energie wäre in die Lösung eines Problems natürlich besser investiert. Zu all dem Übel führt die Warum-Frage auch noch die moralisch-ehtische Kategorie von „Schuld“ in das Gespräch ein, und die hat noch selten zu einer Lösung in Sachfragen beigetragen. /1/
Mit Glück wird so nur die Verständigung über wichtige anstehende Schritte verzögert. Üblicherweise sorgt die Warum-Frage aber dafür, dass die Teilnehmer sich auf Positionen zurückziehen statt sich über Interessen und den gemeinsamen Weg auszutauschen. Und das in der festen Überzeugung, Recht zu haben und es deshalb durchsetzen zu dürfen - notfalls auch mit der Brechstange. Wenn es soweit ist, befindet sich die Runde längst in einer Abwärtsspirale, die – wenn überhaupt - mit viel Mühe, großer Anstrengung und oft nur mit Hilfe eines externen Vermittlers (und viel Good Will von allen Beteiligten) gestoppt und in die richtigen Bahnen zurückgeführt werden kann.
Umgehen Sie die Rechtfertigungsfalle
Was können Sie tun, wenn Sie in solchen Situationen lösungsorientierter vorgehen wollen? Die Antwort ist einfach. Alles, was Sie brauchen, ist Aufmerksamkeit und ein gewisses Maß an Selbstdisziplin. Und natürlich auch ein bisschen Übung:
- Kein Warum! Verzichten Sie auf die Frage nach dem Warum – und wenn Sie sich auf die Zunge beißen.
- Kein Darum! Mindestens ebenso wichtig: Verzichten Sie auf Antworten nach dem Warum! Verzichten Sie wo immer es geht (und es geht sehr oft) auf Rechtfertigungen!
- Richten Sie den Blick auf das Ziel! Beharrlich und immer wieder!
Der Lotsendienst: Da geht's lang!
Statt Rechtfertigungen einzusammeln oder auszugeben, tun Sie kund, wie Sie die aktuelle Situation (jetzt!) beurteilen. Fragen Sie die Sitzungsteilnehmer nach ihrer Meinung dazu. Sagen Sie, was Sie persönlich im aktuellen Moment (jetzt!) als wichtig erachten, was die Situation jetzt (!) an Entscheidungen erfordert, und fragen Sie die Runde, ob sie das auch so sieht. Machen Sie konkrete Vorschläge, wie die nächsten Schritte aus Ihrer Sicht aussehen, und holen Sie sich in der Diskussion darüber das Commitment Ihrer Gesprächspartner. Der Trick dabei ist, dass Sie so immer wieder auf das gemeinsame Ziel und den damit verbundenen gemeinsamen Weg hinweisen. Sie richten so den Blick der Gruppe nach vorne und damit weg von Problemen in der Vergangenheit.
Das ist eine sehr elegante Möglichkeit, Warum-Frager sprachlich-emotional abzuholen und umzupolen. Anhören könnte sich das z.B. so: „Wie es dazu kommen konnte, ist eine Frage, die wir später unbedingt klären sollten. Unser gemeinsames Ziel ist jedoch zügig Folgendes zu erreichen. Ich schlage deshalb vor, erst einmal darüber zu sprechen, was jetzt zu tun ist. Die Schritte, die aus meiner Sicht dafür notwendig sind, sind..."
Je öfter Sie in dieser Art die Warum/Darum-Falle umgehen, desto mehr entwickeln Sie sich persönlich - und ganz sicher auch einige TeamkollegInnen - zu wahren Problemlösern.
Anmerkungen
/1/ Siehe hierzu den Artikel "Verantwortung übernehmen! Schuld- und Opferdenken"
Hier klicken für alle Artikel von Edgar Rodehack.
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