„Passiv-aggressive Organisationen“ – gibt’s das?

Menschen, die in ihren Organisationen etwas bewegen wollen, müssen sich oft mit Widerstand gegen Veränderungen auseinandersetzen. Ihnen würden Begriffe nützen, die diese Entwicklungshindernisse beschreiben und erklären. Stiftet der Begriff „passiv-aggressive Organisation“ diesen Nutzen?

Kürzlich war ich mit einem Beraterkollegen bei einem Kunden, bei dem wir einen Workshop mit einer Abteilung veranstalteten. Wir beide empfanden den Workshop als zäh und schwierig. Einige der Teilnehmer waren mit den aktuellen Zuständen in ihren Abläufen unzufrieden, Änderungen wollten sie aber auch keine (zumindest keine realisierbaren). Auf der Heimfahrt brachte dann der Kollege den Begriff "aggressiv-passive Organisationen" ins Spiel.
Das Wort weckte sofort mein Interesse und gleichzeitig einen unterschwelligen Zweifel. Die verschiedenen Formen von Beharrungskräften in Organisationen interessieren mich seit langem. Nicht nur in meiner jetzigen Funktion als externer Berater, sondern schon, als ich noch Teamleiter in einer großen Behörde war. Aber die Bezeichnung hatte auch etwas Glattes, Schnelles. Ich wollte mehr darüber erfahren.

Gibt es passiv-aggressive Menschen?

Im Internet suchte ich nach dem Begriff. Unter einer „passiv-aggressiven Persönlichkeitsstörung“ verstehe man ein Trotzverhalten, belehrte mich Wikipedia /1/. „Charakteristisch für diese Persönlichkeitsstörung ist die Widerständigkeit gegenüber Anforderungen mit einer durchgängig negativistischen, angstgetönten und abwertenden Grundhaltung,“ erfuhr ich weiter. In einem Artikel aus den USA wurde die passiv-aggressive Persönlichkeitsstörung als eine Haltung von Menschen an ihrem Arbeitsplatz beschrieben, und zwar als “absichtlich schlechte Leistung“ (intentional inefficiency) /2/. Zugesagte Aufgaben, auf deren Erledigung andere Kollegen warteten, würden nicht oder nach dem versprochenen Termin erbracht, so dass sie nicht mehr von Nutzen seien.
Und dann würden die passiv-aggressiven Menschen noch lahme Entschuldigungen hinterher schieben: „Sie haben die Statistik für die Sitzung um 9 gebraucht? Ich hatte gedacht, die ist erst um 12.“ Der passiv-aggressiven Phantasie beim Erfinden derart versteckter „Sabotage“ seien keine Grenzen gesetzt.
Haben Sie solche Leute in Ihrem Team oder in Ihrer weiteren Arbeitsumgebung? Ich nicht, und ich kann mich auch an keinen Fall erinnern. Es machte mich stutzig, dass dieser Menschentyp so häufig sein und große Teile der amerikanischen Wirtschaft lähmen sollte. /3/ Vielleicht gibt es gar keine passiv-aggressive Persönlichkeitsstörung, sondern eine „Mitmenschen-Diagnostizier-Störung“ bei allen, die ihre Kollegen so einschätzen? Vielleicht ist ja gesund krank und krank gesund?

Die Entdeckung der „passiv-aggressiven Organisation“

Vor einigen Jahren wurde nun diese psychologische Bezeichnung umgemünzt auf Organisationen. Veröffentlicht in der angesehenen Harvard Business Review veröffentlichten drei Autoren einen Artikel unter dem Titel „The Passive-Aggressive Organization“ /4/. Alle drei sind beschäftigt in der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton, und wollten sowohl die Früchte ihrer jahrelangen Beratertätigkeit als auch die Ergebnisse einer Internetbefragung unter 30.000 Teilnehmern vorstellen.
Den Werdegang ihrer Entdeckung, dass es so etwas wie passiv-aggressive Organisationen (im folgenden: PAO) überhaupt gibt, schildern sie folgendermaßen: Im Laufe ihrer Beratertätigkeit hätten sie viele Organisationen kennengelernt und versucht, diese in „Muster“ einzuteilen. Um das Zustandekommen dieser Muster zu erklären, hätten sie vorausgesetzt („postulated“), dass es vier Faktoren gebe, die den „p.-a. Charakter“ einer Organisation bestimmen: 1. Dysfunktionale Anreizsysteme („incentives and motivators“); 2. Unklare Entscheidungsbefugnisse; 3. Falscher Informationsfluss; 4. unklare Struktur („misleading structure“).
Soweit hörte es sich noch nach normalem Beraterlatein an. Denn womit beschäftigen sich Berater in Unternehmen? Eben! Mit Mitarbeitermotivation (ein ewiges Thema), mit Rollenklärung, mit Kommunikation und mit Aufbauorganisation. Und PAO sind dann einfach Organisationen, die einen Beratungsbedarf haben (aber es noch nicht wissen oder es nicht wahrhaben wollen – weil sie p und a sind).
Jetzt aber kam die Umfrage dazu. Sie sollte die wissenschaftliche Basis liefern für eine Konstruktion, die bis zu diesem Punkt einfach in drei Beraterköpfen entstanden war. In der Online-Umfrage wurden Fragen gestellt wie die folgenden:

• Bei uns hat jede/r eine präzise Vorstellung davon, für welche Entscheidungen/Aktivitäten er oder sie verantwortlich ist.
• Beschäftigte in der Linie haben normalerweise die Informationen, die sie benötigen, um die weiterreichenden Konsequenzen ihrer Tagesentscheidungen zu verstehen.
• Der Prozess der individuellen Leistungsbeurteilung unterscheidet zwischen leistungsstarken,  mittleren und leistungsschwachen Mitarbeitern.
• Usw.

Die Antworten der 30.000 ausgefüllten Fragebögen wurden sieben Gruppen von Unternehmen zugeordnet. /5/ Und diese Gruppen wurden auf einer Linie angeordnet, die von einem Extrem „gesund und widerstandsfähig“ („resilient“) bis zum anderen Extrem „passiv-aggressiver“ Organisationen, auch als ungesund oder krank bezeichnet, reichte.
Dem Leser bleibt unklar, warum bestimmte Kombinationen von Mitarbeiterkritiken mit bestimmten „postulierten“ Organisationsmustern übereinstimmen sollen. Welche Antwortenkombination eines Mitarbeiters führte zur statistischen Ferndiagnose „p.-a. Organisation“? Das Vorgehen würde in jedem Statistik-Einführungskurs ein glattes „Ungenügend“ bekommen. Es entspricht methodisch unseren Steinzeitvorfahren, die Muster in der verwirrenden Vielfalt des Sternenhimmels suchten: Es gibt Bären und es gibt Sternkonstellationen – schau mal, dort ist ein Sternbild Bär am Himmel!
Überhaupt nicht klar ist, wie die subjektiven Antworten von Mitarbeitern mit dem „Charakter“ ihres Unternehmens zusammenhängen. Wenn ein Mitarbeiter ein euphorisches Urteil über den Zustand eines Unternehmens abgibt – muss das stimmen? Kann das nicht gerade ein Zeichen dafür sein, dass dieser Mitarbeiter jegliche Veränderung ablehnt und deshalb alles über den grünen Klee lobt? Oder ist die Klage über „ungerechte Leistungsbeurteilung“ notwendig ein Symptom für ausgebremste Initiative oder manchmal eher die Entschuldigung mangelnden Engagements („ es lohnt sich ja doch nicht, denn gelobt werden immer die falschen, nämlich nicht ich.“)?

Beraters Leid und Beraters Drohung

Es ist ein Ärger mit den kranken PAO, die kein Geld für die Superberater von Booz Allen Hamilton ausgeben wollen. Vielleicht hilft eine zarte Drohung? „Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die erkrankten Elemente einer PAO die gesunden Elemente erdrücken und die Organisation in die finanzielle Bedrängnis bringen.“ Begleitet vom Hinweis, dass PAO’s in der Regel sich nicht mehr selber heilen können, sondern von Leuten außerhalb der Organisation Hilfe benötigen. /6/
Was zu beweisen war. Und dafür hat Booz Allen Hamilton 30.000 Menschen angestiftet, ihre Zeit zu opfern und einen Fragebogen im Internet auszufüllen. Pfui.

Und nun?

Es ist eine große Versuchung, Probleme dadurch scheinbar zu lösen, indem man dem problematischen Gegenstand ein Etikett aufklebt. Aber damit ist nichts geklärt, im Gegenteil: das genaue Hinschauen auf die Problemdetails wird vorzeitig abgeblockt. Wir sehen vor Wald die einzelnen Bäume nicht mehr.
Bezüglich des Ausgangsproblems bin ich so klug wie zuvor. Welche genauen Ursachen im Team führen zu einem Verhalten, wie ich es beschrieben habe, und zu meinem Verhalten, es als Widerstand zu bezeichnen? Mit dem Thema werde ich mich weiter beschäftigen müssen.

/1/ http://de.wikipedia.org/wiki/Passiv-aggressive_Pers%C3%B6nlichkeitsst%C3%B6rung, Abfrage vom 2012-05-09

/2/ http://passiveaggressiveworkplace.com

/3/ Wikipedia vermerkt, dass „es … außerhalb der USA recht unüblich (sei), diese Störung zu diagnostizieren.“ Die Diagnose sei nämlich in der amerikanischen Armee im 2. Weltkrieg entstanden und damals auf Soldaten gemünzt gewesen, die „den Fronteinsatz verweigerten.“ – Nun kann eine Befehlsverweigerung im Krieg gegen Nazideutschland moralisch diskutabel sein – aber krankhaft erscheint mir diese Haltung keinesfalls, sondern durch und durch nachvollziehbar und „gesund“.

/4/ Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack und Karen E. Van Nuys: „The Passive-Aggressive Organization”, Harvard Business Review, October 2005, http://hbr.org/2005/10/the-passive-aggressive-organization/ar/1

/5/ Eine kleine Abschweifung sei erlaubt. Warum sie die Unternehmen in sieben Gruppen einteilen und nicht in drei oder 777, erklären die Autoren nicht. Sie haben die Zahl aber sinnvoll gewählt. Menschen lieben Klassifikationen, weil sie ihnen (Deutungs-)Macht in der komplexen Welt versprechen. Damit die Klassifikation diesem Ziel gerecht wird, sollte sie zwischen sechs und acht Kategorien umfassen. Das entspricht dem optimalen Überblick unseres limbischen Systems, und darauf kommt es in diesem Zusammenhang an und nicht auf Kinkerlitzchen wie Wahrheit. Wenn Sie Berater sind und eine Klassifikation erfinden wollen, dann sorgen Sie für die Zahl sieben.

/6/ Der erste beleidigte Berater war übrigens der Prophet Jona, der der Stadt Ninive den Untergang weissagte. Sie aber tat ihm den Gefallen nicht.