Von Führungskräften und Beratern wird erwartet, alle möglichen Probleme zu lösen. Aber was ist, wenn Führungskraft oder Berater selbst die Ursache für Probleme sind? Wie kann ich das selbst herausfinden?
Hinweis: Am 18.-19.09.2018 findet in Karlsruhe unser Seminar zum Aufsetzen von Scrum-Projekten statt. Mehr auf der Webseite von CST.
Nehmen wir an, es gibt ein Problem. Ich als Berater denke, ich habe die richtige Lösung und das Verhalten der anderen muss korrigiert werden.
Wenn wir die Wahrscheinlichkeiten betrachten, gibt es mehrere Möglichkeiten. Entweder die Ursache liegt wirklich bei den anderen oder auch nicht. Es könnte auch sein, dass ich selbst die Ursache für das Problem bin oder auch nicht. Damit ergibt sich die folgende Tabelle und verschiedene Fälle.
Das ist jetzt blöd. Jetzt muss ich ja doch mal nachdenken. (Eine Möglichkeit wäre natürlich, die Gleichverteilung in Frage zu stellen.) Den Umgang mit Fall 2 beherrschen wir gut. Interessanter sind nun die Fälle 3 und 4.
Viele Führungskräfte befinden sich in einer ähnlichen Situation. Sie können sich nicht mehr bewusst daran erinnern, welche Weichen sie in der Vergangenheit gestellt oder welche Entscheidungen sie nicht getroffen haben. Sie können nicht andere Menschen im Unternehmen fragen, weil diese vielleicht andere Interessen haben. Zudem könnte ein Machtgefälle zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verhindern, dass der Mitarbeiter die volle Wahrheit sagt.
Bei Lean Thinking und bei Scrum berufen wir uns auf die Empirie. Wir machen Experimente und sammeln Daten. Wir treffen Annahmen, verändern etwas und sehen wieder auf die Daten. Entweder bestätigen sie die Annahmen oder wir müssen unsere Annahmen überprüfen. Ich nenne das die Feedbackmaschine. Beim Verkauf von Produkten oder beim Messen von Durchlaufzeiten geht gut. Aber wie sieht es bei Organisationsstrukturen aus?
Diese Annahme würde ich in Frage stellen. Wieso muss ich die Probleme lösen? Warum ist mir wichtig, dass ich die Probleme lösen muss? Ist ein Problem ein Problem oder eine Verbesserungschance? Was ist das Problem an Problemen? Wieso ist es unangenehm, Probleme zu haben.
Das Beobachten von Sprech- und Beziehungsmustern hilft uns dabei /1/. Welche Worte benutze ich, welche die anderen? Wie hoch ist mein Redeanteil? Wie reagiert mein Gegenüber? Welches Feedback gibt mir mein Gegenüber durch seine Sprache, Mimik und Gestik? Mit wem und mit wie vielen Leuten treffe ich mich? Wann? Wie häufig? Dahinter stecken Annahmen.
Da wir die Kultur im Unternehmen nicht einfach so ändern können, müssen wir die Strukturen testen /2, 3/. Kleine strukturelle Änderungen können dabei helfen, Feedback zu bekommen.
Hinweis: Am 18.-19.09.2018 findet in Karlsruhe unser Seminar zum Aufsetzen von Scrum-Projekten statt. Mehr auf der Webseite von CST.
Hinweis: Am 18.-19.09.2018 findet in Karlsruhe unser Seminar zum Aufsetzen von Scrum-Projekten statt. Mehr auf der Webseite von CST.
Sind die anderen wirklich "schuld"?
Es gibt einen bestimmten psychologischen Schutzmechanismus. Er führt dazu, dass wir uns immer selbst recht geben bzw. dass wir unser Verhalten immer rational begründen können.Nehmen wir an, es gibt ein Problem. Ich als Berater denke, ich habe die richtige Lösung und das Verhalten der anderen muss korrigiert werden.
Wenn wir die Wahrscheinlichkeiten betrachten, gibt es mehrere Möglichkeiten. Entweder die Ursache liegt wirklich bei den anderen oder auch nicht. Es könnte auch sein, dass ich selbst die Ursache für das Problem bin oder auch nicht. Damit ergibt sich die folgende Tabelle und verschiedene Fälle.
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| Tabelle 1: Wahrscheinlichkeitsbetrachtung |
- Fall 1: Weder mein Verhalten noch das der anderen ist die Ursache für das zu bearbeitende Problem. Die Lieblingssituation für Politiker.
- Fall 2: Die Ursache liegt ganz klar bei den anderen. Die Lieblingssituation für Führungskräfte und Berater.
- Fall 3: Die Ursache liegt ganz klar bei mir selbst. Die Lieblingssituation für Mitarbeiter.
- Fall 4: Das Problem wurde gemeinsam erzeugt.
- (Fall 5: Es gibt überhaupt keine Ursache für das Problem.)
- Bei einer Gleichverteilung der Möglichkeiten liege ich nur in 1/4 (oder 1/5) der Fälle richtig.
- In 2/4 (oder 2/5) der Fälle müsste ich mich selbst fragen, was mein Beitrag zur aktuellen Situation ist.
- In 2/5 der Fälle könnte es eine andere Ursache sein, wobei ich nicht sicher sein kann, ob es überhaupt eine eindeutige Ursache gibt.
Das ist jetzt blöd. Jetzt muss ich ja doch mal nachdenken. (Eine Möglichkeit wäre natürlich, die Gleichverteilung in Frage zu stellen.) Den Umgang mit Fall 2 beherrschen wir gut. Interessanter sind nun die Fälle 3 und 4.
Wie finde ich heraus, ob ich die Ursache bin?
Im Roman "Der Maulkorb" wird ein Staatsanwalt damit beauftragt, einen Fall von Majestätsbeleidigung aufzuklären. Allerdings war der Staatsanwalt selbst der Übeltäter. Nur kann er sich nicht mehr erinnern. Und die Zeugen äußern sich auch nicht direkt, weil sie unterschiedliche Interessen haben.Viele Führungskräfte befinden sich in einer ähnlichen Situation. Sie können sich nicht mehr bewusst daran erinnern, welche Weichen sie in der Vergangenheit gestellt oder welche Entscheidungen sie nicht getroffen haben. Sie können nicht andere Menschen im Unternehmen fragen, weil diese vielleicht andere Interessen haben. Zudem könnte ein Machtgefälle zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verhindern, dass der Mitarbeiter die volle Wahrheit sagt.
Bei Lean Thinking und bei Scrum berufen wir uns auf die Empirie. Wir machen Experimente und sammeln Daten. Wir treffen Annahmen, verändern etwas und sehen wieder auf die Daten. Entweder bestätigen sie die Annahmen oder wir müssen unsere Annahmen überprüfen. Ich nenne das die Feedbackmaschine. Beim Verkauf von Produkten oder beim Messen von Durchlaufzeiten geht gut. Aber wie sieht es bei Organisationsstrukturen aus?
Fangen wir bei unseren Annahmen an und ändern Strukturen
Unsere Organisationskultur und unsere Strukturen beruhen auf Annahmen. Der erste Schritt zum Lernen ist, sich seine Annahmen bewusst zu machen. Führungskräfte und Berater arbeiten oft auf Basis der Annahme "Ich muss hier die Probleme lösen".Diese Annahme würde ich in Frage stellen. Wieso muss ich die Probleme lösen? Warum ist mir wichtig, dass ich die Probleme lösen muss? Ist ein Problem ein Problem oder eine Verbesserungschance? Was ist das Problem an Problemen? Wieso ist es unangenehm, Probleme zu haben.
Das Beobachten von Sprech- und Beziehungsmustern hilft uns dabei /1/. Welche Worte benutze ich, welche die anderen? Wie hoch ist mein Redeanteil? Wie reagiert mein Gegenüber? Welches Feedback gibt mir mein Gegenüber durch seine Sprache, Mimik und Gestik? Mit wem und mit wie vielen Leuten treffe ich mich? Wann? Wie häufig? Dahinter stecken Annahmen.
Da wir die Kultur im Unternehmen nicht einfach so ändern können, müssen wir die Strukturen testen /2, 3/. Kleine strukturelle Änderungen können dabei helfen, Feedback zu bekommen.
Hinweis: Am 18.-19.09.2018 findet in Karlsruhe unser Seminar zum Aufsetzen von Scrum-Projekten statt. Mehr auf der Webseite von CST.
Anmerkungen
- /1/ siehe Logan, Dave ; King, John ; Fischer-Wright, Halee: Tribal Leadership : Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization. New York: Harper Collins, 2009.
- /2/ Schein, Edgar H.: Organisationskultur. Berlin: EHP, 2003.
- /3/ Larman's Laws of Organizational Behavior: http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior
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