Innovationen werden fast mystisch betrachtet. Wir warten auf den genialen Einfall für das nächste Produkt. Und natürlich wären wir selbst gern die Person, die diesen Einfall hat. Doch allzu selten kommt es so. Zeit, unsere Vorstellung von einem innovativen Produkt zu überdenken. Dazu könnte uns das Konzept von Jobs to be Done von Anthony Ulwick helfen. Ein Leseempfehlung für Product Owner.
Wenn wir keine klare Vorstellung davon haben, warum ein Kunde unser Produkt kauft, fokussieren wir zu sehr auf seine Funktionen und Eigenschaften. Wenn Produkte veralten, suchen wir verzweifelt nach eine neuen Lösung, also vielleicht nach einer neuen Funktion hier oder einer neuen Eigenschaft dort. Oder hilft eine neue Architektur? Ein neues Design? Das verhängnisvolle Ergebnis einer solchen Vorgehensweise: Es werden zu viele Projekte gestartet, von welchen keines die nötige Aufmerksamkeit bekommt und also auch keines schnell genug fertig gestellt wird. Und weiter geht es in der Spirale: Weil man jetzt noch dringender ein neues Produkt braucht, werden weitere Projekte gestartet. Und so weiter. Und irgendwann wird die tolle, geniale, innovative Produktidee schon kommen.
In seinem zweiten Buch beschreibt Ulwick, warum Innovationsprojekte so häufig scheitern /2, Abschnitt 1).
Bei welchem Job soll unser Produkt also unterstützen?
Ulwick beschreibt Merkmale dieser Art in einer bestimmten Sprache, was seine Methode so praktisch anwendbar macht.
Im Jahr 2008 hat Ulwick einen Artikel im Harvard Business Review dazu veröffentlicht, wie man den Job eines Kunden beschreibt./3/ In einem weiteren Artikel beim MIT Sloan Management Review beschreibt er, welche Art von Kriterien immer wieder auftauchen./4/
Dabei geht Ulwick davon aus, dass es 50 bis 150 Kriterien sind, mit welchen wir ein Produkt bewerten. Das sind ganz schön viele. Deshalb bietet er mit dem Opportunity Algorithm gleich auch noch eine Auswertungsmöglichkeit bereit, der die Kriterien in eine Reihenfolge bringen hilft. /5, 6/
Besonders gefällt mir, dass diese Methode die Möglichkeit bietet, empirisch zu arbeiten. Somit lassen sich bestimmte Diskussionen im Team objektivieren. Bei jeder Funktion lässt sich prüfen, ob und wie stark sie dazu beiträgt, ein bestimmtes Kriterium zu minimieren oder zu maximieren.
Bsonders wichtig ist dabei natürlich, dass man die entsprechenden Kundengruppen beobachtet und befragt. (Womit Ulwicks Beratungsfirma Strategyn natürlich auch ihr Geld verdient.) Bei wichtigen Produkten ist das sicher auch gut angelegt Zeit und Energie. Allerdings bezweifle ich, dass ein Product Owner diesen Aufwand für jedes Produkt auf sich nimmt oder auch auf sich nehmen muss. Trotzdem: Das Konzept "Jobs to be done" hilft auf jeden Fall beim Verständnis über das zu erstellende Produkt. Denn es hilft dabei, Annahmen zu formulieren und Ideen zu testen.
Der Marketing-Guru Philip Kotler bezeichnet Ulwick als den Deming der Innovation. Und der Harvard Business School Professor Clayton Christensen hat seine Idee aufgenommen und in seiner Forschung weiter getestet (/5, Pos. 2478/ und /7/). Ulwick stellt sein Wissen in Form von zwei Büchern und mehreren Artikeln gut lesbar und für wenig Geld zur Verfügung. Für Product Owner sind sie gutes Lesefutter in den kommenden Sommerferien.
Der Flop, der zum Nachdenken führt
In den 1980er Jahren war Tony Ulwick bei IBM. Nach dem Flop des IBM PC jr begann er mit Kollegen darüber nachzudenken, warum Kunden ein Produkt oder Service kaufen. Das Problem machte er bei den Kundenanforderungen aus. Damals holte man sich erst nach Produkteinführung Feedback zur Benutzung. Ulwick fragte sich, ob möglich wäre, vorher herauszufinden, wie Kunden ein Produkt bewerten würden /1, Pos. 242/. So kam Ulwick auf die so genannte ergebnisorientierte Methode (eng. outcome-drive method).
Kunden haben Jobs zu erledigen
Für diese Methode formuliert Ulwick drei Annahmen:
- Kunden (Privatpersonen oder Organisationen) haben regelmäßig Aufgaben oder Jobs zu erledigen. Dazu nehmen sie Produkte oder Services zu Hilfe.
- Kunden nutzen immer (bewusst oder unbewusst) eine Reihe von Kriterien, um einzuschätzen, wie gut das Produkt sie beim Abarbeiten des Jobs unterstützt.
- Diese Kriterien können im Voraus erfasst und genutzt werden, um ein innovatives Produkt zu entwickeln.
Was passiert, wenn man nicht in Jobs denkt?
Für ein gutes Produkt sind zwei Fragen wichtig: Erfüllt es seinen Zweck? Und: Ist es seinen Preis wert? Produkte, die nicht ihren Zweck erfüllen, lassen sich nicht verkaufen. Produkte, die zu teuer sind, werden ebenfalls zum Ladenhüter.
Wenn wir keine klare Vorstellung davon haben, warum ein Kunde unser Produkt kauft, fokussieren wir zu sehr auf seine Funktionen und Eigenschaften. Wenn Produkte veralten, suchen wir verzweifelt nach eine neuen Lösung, also vielleicht nach einer neuen Funktion hier oder einer neuen Eigenschaft dort. Oder hilft eine neue Architektur? Ein neues Design? Das verhängnisvolle Ergebnis einer solchen Vorgehensweise: Es werden zu viele Projekte gestartet, von welchen keines die nötige Aufmerksamkeit bekommt und also auch keines schnell genug fertig gestellt wird. Und weiter geht es in der Spirale: Weil man jetzt noch dringender ein neues Produkt braucht, werden weitere Projekte gestartet. Und so weiter. Und irgendwann wird die tolle, geniale, innovative Produktidee schon kommen.
In seinem zweiten Buch beschreibt Ulwick, warum Innovationsprojekte so häufig scheitern /2, Abschnitt 1).
Bei welchem Job soll unser Produkt also unterstützen?
Was ist ein Job?
Unter Job versteht Ulwick, etwas, das es zu erledigen gilt. Beispiele:
- Unterwegs Musik hören.
- Holz sägen.
Ulwick beschreibt Merkmale dieser Art in einer bestimmten Sprache, was seine Methode so praktisch anwendbar macht.
Wie kommt man an die Bewertungskriterien?
Durch Befragen und Beobachten kann man eine Liste von Kriterien erstellen. Anders als beim typischen Anforderungsmanagement wird der Benutzer dann immer direkt und konkret gefragt: Wollen Sie diese Kriterien minimieren oder maximieren?
Im Jahr 2008 hat Ulwick einen Artikel im Harvard Business Review dazu veröffentlicht, wie man den Job eines Kunden beschreibt./3/ In einem weiteren Artikel beim MIT Sloan Management Review beschreibt er, welche Art von Kriterien immer wieder auftauchen./4/
Dabei geht Ulwick davon aus, dass es 50 bis 150 Kriterien sind, mit welchen wir ein Produkt bewerten. Das sind ganz schön viele. Deshalb bietet er mit dem Opportunity Algorithm gleich auch noch eine Auswertungsmöglichkeit bereit, der die Kriterien in eine Reihenfolge bringen hilft. /5, 6/
Und? Hilft diese Vorgehensweise?
Ulwick vertritt die Ansicht, dass der Erfolg bei klassischen Innovationsmethoden im einstelligen Prozentbereich liegt. Projekte, die nach seiner Methode angegangen werden, versprächen dagegen eine Erfolgsquote von 86%. Die Daten habe ich mir nicht selbst angesehen, die Argumentation erscheint mir jedoch plausibel.
Besonders gefällt mir, dass diese Methode die Möglichkeit bietet, empirisch zu arbeiten. Somit lassen sich bestimmte Diskussionen im Team objektivieren. Bei jeder Funktion lässt sich prüfen, ob und wie stark sie dazu beiträgt, ein bestimmtes Kriterium zu minimieren oder zu maximieren.
Bsonders wichtig ist dabei natürlich, dass man die entsprechenden Kundengruppen beobachtet und befragt. (Womit Ulwicks Beratungsfirma Strategyn natürlich auch ihr Geld verdient.) Bei wichtigen Produkten ist das sicher auch gut angelegt Zeit und Energie. Allerdings bezweifle ich, dass ein Product Owner diesen Aufwand für jedes Produkt auf sich nimmt oder auch auf sich nehmen muss. Trotzdem: Das Konzept "Jobs to be done" hilft auf jeden Fall beim Verständnis über das zu erstellende Produkt. Denn es hilft dabei, Annahmen zu formulieren und Ideen zu testen.
Der Marketing-Guru Philip Kotler bezeichnet Ulwick als den Deming der Innovation. Und der Harvard Business School Professor Clayton Christensen hat seine Idee aufgenommen und in seiner Forschung weiter getestet (/5, Pos. 2478/ und /7/). Ulwick stellt sein Wissen in Form von zwei Büchern und mehreren Artikeln gut lesbar und für wenig Geld zur Verfügung. Für Product Owner sind sie gutes Lesefutter in den kommenden Sommerferien.
Anmerkungen
- /1/ Ulwick, Anthony: What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services : Madison: McGraw Hill Professional, 2005. https://www.mhprofessional.com/9780071408677-usa-what-customers-want-using-outcome-driven-innovation-to-create-breakthrough-products-and-services-group
- /2/ Ulwick, Anthony W.: Jobs to Be Done : Theory to Practice. : IDEA BITE PRESS, 2016. http://www.ideabitepress.com/#books
- /3/ Bettencourt, Lance A., and Anthony W. Ulwick. "The customer-centered innovation map." Harvard Business Review 86.5 (2008): 109. https://hbr.org/2008/05/the-customer-centered-innovation-map
- /4/ Ulwick, Anthony W., and Lance A. Bettencourt. "Giving customers a fair hearing." MIT Sloan management review 49.3 (2008): 62. https://sloanreview.mit.edu/article/giving-customers-a-fair-hearing/
- /5/ Ulwick, Anthony W. "Turn customer input into innovation." Harvard business review 80.1 (2002): 91-7. https://hbr.org/2002/01/turn-customer-input-into-innovation
- /6/ Jeffrey S. Pinegar kritisiert diesen Algorithmus, weil er "Äpfel mit Brokoli" vergleicht. Nach ein paar Simulationsläufen merkt er aber an, dass dieser Algorithmus aber tatsächlich das gewünschte Ergebnis erzeugt. (siehe Jeffrey S. Pinegar: Book Review: What Customers Want, Webseite der Product Development and Management Association, ohne Datum, abrufbar unter https://www.pdma.org/page/review_what_customer)
- /7/ Christensen, Clayton, et al. "Competing against luck." HBX Connext. Harvard Business School, Boston 6 (2016).
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