Montag, 20. Februar 2017

Macht Agiles Missionieren die Mitarbeiter glücklich?

Agilität scheint in der Arbeitswelt auch außerhalb der IT angekommen zu sein. Es werden agil Autos gebaut (/1/), Kampfflugzeuge (/2/), Rechtsabteilungen arbeiten agil (/3/), es gibt agile Initiativen in der öffentlichen Verwaltung (/4/) und mit eduScrum werden seit 2011 Schüler in den Niederlanden zum selbstorganisierten Lernen erfolgreich ausgebildet. (/5/) Mit Agilität verbindet sich nun bei vielen die Hoffnung, dass sich die Arbeitswelt auch so verändert, dass wir alle besser mit uns selbst umgehen. Alles, was wir moralisch als positiv wahrnehmen, Gleichberechtigung im Team, sinnvolle Arbeit, wertschätzender Umgang, nachhaltige Arbeitszeiten wird mit dem Begriff Agilität verbunden. Ist dieser Anspruch richtig?

 

Die Wirkung von Versprechen


Vielleicht fangen wir damit an, kritisch zun hinterfragen, was wir uns von der Einführung von Agilität erwarten. Agile Missionare fordern als Ziel der Agilität, dass wir das Unternehmen zum Guten geführt haben – alle Mitarbeiter sind glücklich. Das ist sicherlich ein edles Ziel. Unternehmen, deren Mitarbeiter glücklich sind, sind auch produktiver. (/6/)

Aber ist es unser oberstes Ziel, die Mitarbeiter glücklich zu machen? Und geht das überhaupt? Welche Wirkung hat das Versprechen solch einer Initiative? Die hoffnungsvollen Mitarbeiter werden sicherlich ganz in der Aufgabe aufgehen und dann nach einem anfänglichen Ruck resigniert feststellen, dass dieses Unterfangen auf direktem Weg gar nicht so leicht ist. Die Nihilisten werden sich ungläubig verweigern. Und diejenigen, die in ihrem Arbeitsleben ein paar Changeinitiativen mitbekommen haben, werden sich an das ein oder andere alte Flipchartpapier erinnern, auf dem auch schon vor Jahren die gleichen Veränderungen gefordert wurden.

Je mehr wir das Wohl der Mitarbeiter propagieren, desto mehr Ungläubigkeit ernten wir. Wer mehr gescheiterte Veränderungswellen mitbekommen hat, wird neuen Arbeitsformen zukünftig viel kritischer gegenüberstehen. Wessen Hoffnungen enttäuscht und Gefühle verletzt wurden, wird vielleicht sogar bitterer. Je mehr Bitterkeit, umso weniger Offenheit. Halbwahrheiten werden verbreitet; bevor überhaupt klar ist, was z.B. Scrum ganz genau ist, wird es pauschal abgelehnt.

Im Dezember 2016 hat Wolf hier /7/ thematisiert, dass Agilität als geschickte Art gesehen wird, die Mitarbeiter zur Selbstausbeutung zu verführen. Oder Scrum, als eine Ausprägung von Agilität, wird ausschließlich auf einen Geschwindigkeitszuwachs reduziert. „Das Hauptziel von Scrum bestehe im Immer-Schneller-Werden, in der Effizienzsteigerung um 400% und mehr. Ziel von Scrum sei gerade nicht, dass es den Mitarbeitern besser gehe (das sei nur ein Kollateralnutzen).“ (/8/)

Ich frage mich, welche Bilder, Erwartungen und Gefühle diese Sätze bei Menschen auslösen, deren Unternehmen plant, Scrum einzuführen.

Ich würde mich genau wie Wolf auch fragen, was eigentlich besser sein soll, wenn wir alle immer schneller werden. Was bringt mir eine Geschwindigkeitssteigerung für einen Vorteil, wenn alle um mich herum schneller werden. Baut die Forderung nach „immer schneller“ nicht auch noch zusätzlich einen Druck auf?

Und hier liegt genau das Missverständnis. Mit Scrum kann man die Geschwindigkeit eines Unternehmens, Dinge fertig zu stellen, radikal steigern. Aber wie macht Scrum das eigentlich:

  1. Wir gehen davon aus, dass die Mehrheit der Dinge, die in einem Unternehmen erledigt werden, keinen oder kaum Kundennutzen haben. Unternehmen, die Scrum gut einsetzen, lernen stetig, welchen Kundennutzen sie wirklich erzeugen. Dinge, die Kunden nicht brauchen, werden nicht mehr gemacht. Es wird mehr vom Richtigen gemacht und Verschwendung vermieden.
  2. Die Teams haben den Anspruch, sich kontinuierlich zu verbessern. Genauso wie jeder einzelne Mensch nie aufhört zu lernen. Dabei achten sie auf ein nachhaltiges Tempo, weil dauerhaft unter Stress keine gute Arbeit entsteht.

Auf diese Weise entsteht mehr Geschwindigkeit. (/9/) Nicht durch Hetze. Das Ergebnis von einer guten Scrum Einführung ist aber nicht nur Geschwindigkeit. 

Mitarbeiter sehen in kurzen Abständen das direkte Ergebnis ihrer Arbeit. Es werden häufig kleine Arbeitspakete fertiggestellt. Die Teams bekommen Feedback ihrer Kunden und lernen schnell, was Wert erzeugt und was nicht. Das schafft frühzeitige Erfolgserlebnisse und Zufriedenheit. (/10/).

Die Wirkung der geänderten Zusammenarbeit ist u.a. ein gesünderes Miteinander und zufriedenere Mitarbeiter. Das ist aber nicht der Ausgangspunkt. Der Ausgangspunkt der Veränderung ist: Wie können wir die Probleme unseres Kunden besser lösen und wie kann uns agiles Arbeiten dabei helfen?

Anmerkungen & Hinweise

  • /1/  siehe auch wikispeed.org
  • /2/ siehe https://www.scruminc.com/scaling-scrum-what-people-are-not/
  • /3/ http://www.computerwoche.de/a/die-agilen-anwaelte,3210737
  • /4/ siehe https://agile-verwaltung.org und hier: https://agile-verwaltung.org/2016/02/25/aengelholm-die-erste-agile-kommune-schwedens/
  • /5/ siehe http://eduscrum.nl/de/
  • /6/siehe http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/economics/staff/eproto/workingpapers/happinessproductivity.pdf
  • /7/ siehe http://www.teamworkblog.de/2016/12/agile-werte-fuhrt-scrum-zur.html
  • /8/ ebd.
  • /9/ siehe http://stateofagile.versionone.com. In dieser Studie gaben 85% der Befragten an, dass sie mit agilen Arbeitsweisen eine Produktivitätssteigerung gemessen haben. 80% gaben an, dass sie Produkte schneller auf den Markt bringen können.
  • /10/ In der gleichen Studie gaben 81% der Befragten an, dass sich die Moral und die Motivation im Team verbessert hat

1 Kommentar:

  1. Klarstellung. Für den flüchtigen Leser des vorliegenden Artikels könnte der Eindruck entstehen, dass ich die These "Agilität führt zur Selbstausbeutung" selbst vertrete. Ich hatte aber im genannten Artikel diese These nur zitiert. Ich vertrete sie selbst nicht.

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