Montag, 25. Juli 2016

Takt statt Meeting

"Meetings, Meetings, Meetings", so hört man oft Mitarbeiter und Führungskräfte stöhnen. Sie verbringen zu viel Zeit in Besprechungen, die dann an anderer Stelle fehlt. Es sprechen gute Gründe dafür, diese Meetings nicht abzuschaffen. Es sei denn, man sieht sich mal die Alternativen an.


Die meisten Menschen mögen keine Meetings


Über den Sinn von Meetings haben sich schon viele ausgelassen. Eine kurze Google-Suche zu "How to fix bad meetings" fördert in meiner Filterblase 137 Millionen Treffer zu Tage. Die meisten Menschen mögen keine Meetings und nehmen sie als notwendiges Übel in der Wirtschaft hin. Eine gute Zusammenfassung der Probleme und Lösungen hat Elise Keith in dem Blogbeitrag "Reject the Hype and Fix Your Bad Meetings" zusammengestellt /1/.

Warum gehen wir eigentlich in Meetings? Dafür gibt es mehrere Gründe:
  • Wir wollen Entscheidungen treffen.
  • Wir wollen Informationen verteilen, z.B. über den Status eines Projekts.
  • Wir wollen uns vernetzen.
Bevor ich mir überlege, wie ich Besprechungen verbessere, stelle ich mir die Frage, ob ein Meeting überhaupt die geeignete Form für das ist, was ich erreichen möchte. Wenn ich mehrere Möglichkeiten kenne, ein Problem zu lösen, sollte ich wohl die nutzen, die am wenigsten Aufwand verursacht.

Menschen sind nicht das Problem in Meetings


Laut der Forschung von Tribal Leadership /2/ denken drei Viertel der Menschen in Unternehmen entweder:
  • "Ich habe mal wieder Pech. Meine Kollegen und mein Chef rauben mir die Zeit. Hätte ich andere Kollegen oder einen besseren Chef, wäre mein Leben besser."
  • Oder: "Meine Mitarbeiter und Mit-Führungskräfte sind mal wieder inkompetent. Um alles muss ich mich selbst kümmern. Wenn ich nicht wäre, ginge hier gar nichts."
Der Mensch scheint also das Problem zu sein. Das schreibt auch Elise Keith im oben genannten Beitrag: "Nicht Meetings rauben den Menschen die Zeit, sondern Menschen rauben anderen Menschen die Zeit."

Aus der agilen Perspektive heraus haben wir eine andere Meinung. Das System der Zusammenarbeit funktioniert anders: Jeder versucht, den bestmöglichen Beitrag zu leisten, nur passt das Ergebnis einfach nicht. Wir haben folgende Annahme: "Alle Organisationen nutzen Meetings. Dann sollten wir das auch tun, nur eben gut organisiert."Was aber lässt uns glauben, dass diese Annahme stimmt? Wenn keiner mit Meetings zufrieden ist und die meisten sie für Zeitverschwendung halten, warum halten wir dann an ihnen fest?

Alternativen zu Meetings


Sehen wir uns, was wir eigentlich erreichen wollen, wenn wir uns "meeten": Entscheidungen treffen. Brauchen wir überhaupt ein Meeting, um das zu erreichen, also Entscheidungen zu treffen?
  • Bei Scrum trifft der Product Owner die Entscheidungen über das Produkt. Er entscheidet, an welchen Themen als nächstes gearbeitet wird und welche Qualitätsansprüche er hat. Das Team entscheidet, wie es arbeitet. Der Product Owner redet da nicht rein.
  • Mit Delegation Poker können Führungskräfte und Teams herausfinden, was ein angemessener Entscheidungsmechanismus für ein bestimmtes Thema ist.
  • Bei Soziokratie und Holokratie gibt es ebenfalls gute Ideen dazu, wie eine Gruppe Entscheidungen trifft. Beide Vorgehensweisen schlagen Alternativen zu "Diskutieren und die Mehrheit abstimmen lassen" vor. 
Zur Vernetzung will ich an dieser Stelle nichts schreiben. Der Punkt "Informationen verteilen" interessiert mich aber genauer. Da finde ich das Buch von Allen Ward /3/ sehr gut. Allen Ward hat sich ziemlich viel Zeit genommen, um die Arbeitsweisen bei Toyota genauer zu untersuchen. Da ist mir ein Punkt noch einmal klarer geworden.

Ergebnisse zum Taktschlag statt Statusbericht


Agilen Firmen und beim Lean Thinking wird empfohlen, nach einem Takt oder im Rhythmus zu arbeiten. Bei Scrum zum Beispiel rechnen wir nicht den Endtermin für das Projekt aus. Stattdessen legen wir eine wahrscheinliche Dauer für das Projekt fest und fangen an, zu jedem Sprintende etwas zu liefern. Dabei ist ein Sprint immer gleich lang und dauert maximal 4 Wochen.

Ward beschreibt nun, dass Toyota in der Entwicklung ebenfalls einen Takt benutzt. Eine Motorenentwicklung dauert 2 Jahre und eine Komponentenentwicklung dauert 6 Monate. Ich habe etwas gebraucht, um die Auswirkungen zu verstehen. Es bedeutet, dass jedes halbe Jahr eine Teilkomponente fertig ist und dass man jedes zweite Jahr eine verbesserte Version eines Motors nutzen kann. Diese Termine sind von Anfang an allen im Unternehmen bekannt. Die Projekte werden auch nicht verlängert oder verkürzt. Der Taktschlag ist heilig. Und zu diesem Termin wird abgeliefert.

Das verringert den Kommunikationsaufwand. Jetzt muss ich nicht ständig fragen, wie weit das Projektteam ist, damit ich meine eigene Arbeit darauf einstellen kann. Diese ganzen Meetings kann ich mir so sparen.

Der Takt hilft also bei der Arbeit. Wir kennen das auch aus anderen Bereichen, z.B. bei der Zeitung. Zu einem bestimmten Taktschlag ist etwas fertig. Solche Termine nenne ich zeitliche Konvergenzpunkte: Alle arbeiten auf diese Punkte hin.

Nehmen wir an, Sie haben ein wichtiges Projekt. Bisher machen Sie vielleicht alle 14 Tage eine Projektstatussitzung, in welchen sich alle bestmöglich darstellen. Aber zum Zeitpunkt der Auslieferung stellen alle fest, dass die grünen Ampeln in den Statusberichten doch nicht der Realität entsprachen. Damit haben die Statussitzungen ihr Ziel verfehlt.

Einfacher und besser wäre es, z.B. alle vier Wochen intern einen Zwischenstand auszuliefern, bei dem alle feststellen können, ob die (Teil-) Ergebnisse zufriedenstellend sind und die erarbeiteten Komponenten für alle auch wirklich funktionieren.

Vielleicht entwickeln Sie keine neuen Motoren. Dennoch könnte für Sie ja ein regelmäßiger Review-Day in der ganzen Firma ein guter Konvergenzpunkt sein, wie ihn MovingIMAGE24 macht. /4/ Welche Rhythmen sind in Ihrer Branche üblich? Fragen Sie einmal ältere Kollegen, was es früher für Takte gab. Vielleicht kann man da ja wieder ansetzen. Und das ein oder andere "überflüssige" und anstrengende Meetings dafür streichen.

Anmerkungen

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